Hay sonido en tu silencio: Cómo mejorar tu comunicación conociendo los 8 tipos de escucha

En el proceso de comunicación entre las personas, la escucha representa un aspecto fundamental. Podría pensarse que las palabras son las protagonistas; sin embargo, el verdadero proceso se da a partir del escuchar.

En ese acto humano te haces presente -o ausente- frente al otro; damos señales y entablamos una danza que, si es virtuosa, puede ayudarte a mejorar sustancialmente los vínculos.

Dentro del mundo de la escucha hay otro aspecto fundamental y es el de la atención. Se trata del nivel de involucramiento consciente al estar totalmente presente. Solo así es posible construir un vínculo de comunicación más sólido, consistente, auténtico y cercano, que si lo haces en medio de interferencias, distracciones y ruidos.

Los diferentes tipos de “escuchadores” que somos

Según distintos autores y corrientes, hay una serie de características dependiendo de la situación y el encuadre que le des a las conversaciones desde la perspectiva de la escucha.

Las principales formas que adquiere son: escucha apreciativa, selectiva, discernible, analítica, sintetizada, empática, atenta y activa.

Posiblemente hayas escuchado mucho acerca de la escucha activa, aunque hay más. Siempre viene bien ampliar nuestro mapa de referencia para poder navegar en distintas perspectivas y así, escoger la forma más apropiada según el contexto del intercambio con otras personas.

Aquí, un repaso por cada una de estas formas:

Escucha apreciativa

Se da cuando escuchas sin prestar atención; oímos simplemente. Escuchar es más profundo y comprometido. No se presta atención. “Oyes” un ruido sin importante demasiado lo que el otro diga. Ejemplo: una persona de atención al público poco comprometida con su tarea, al recibir un reclamo de un usuario.

Escucha selectiva

En este caso, seleccionas la información que te interesa. Ante algunos aspectos del mensaje que nos transmiten, tomas eso y dejas de lado el resto. Es decir que aplicas filtros, e incluso juicios e interpretaciones para seleccionar. Como resultado, es una escucha parcial, fragmentada por tu propio mapa de interés. Ejemplo: Vas a hacer una compra y tu prioridad absoluta es un presupuesto pre-asignado que tienes en mente; todo lo demás que te digan se filtrará de acuerdo con si se ajusta o no a ese número.

Escucha discernible

Es en la que escuchas el mensaje completo, y luego, determinas qué detalles te resultan relevantes. Posiblemente el foco está puesto en el fondo de la cuestión -de allí que necesitas escuchar todo y, recién luego, seleccionas-. Ejemplo: cuando vas a un abogado y te expone los pros y contras de una situación que buscas resolver; escuchas sus argumentos y posiciones, y luego escoges lo relevante para ti.

Escucha analítica

Para este modelo de escucha prestas atención al orden y sentido de la información, y lo que buscas es entender la relación en las ideas para reflexionar sobre el mensaje. Generalmente prevalece el hemisferio izquierdo del cerebro, de tipo racional, para separar la información que se recibe. Ejemplo: cuando te explican cómo completar un documento o escuchas una argumentación con detalles. Luego, analizas si esas conclusiones te parecen apropiadas y puedes realizar preguntas para corroborarlo.

Escucha sintetizada

A través del acto de escuchar, diriges tú la conversación para lograr obtener cierta información específica. Una técnica es hacer preguntas directas para relevar las ideas de los demás. Ejemplo: tienes pensado comprar o rentar un apartamento y haces preguntas al agente inmobiliario, que guían la conversación y te permiten sacar conclusiones rápidamente a partir de las respuestas, y de tus deseos sobre la propiedad y tus percepciones.

Escucha empática

La empatía es la habilidad de ponerse en el lugar de los demás, y en este tipo de escucha logras una conexión que va más allá de lo racional: hay un involucramiento de tipo emocional, sin que esto signifique mimetizarte con lo que le pasa al otro. Estás totalmente presente y vas al compás del diálogo que mantienen. Interpretas el mensaje desde el mundo de la persona que lo emite. Ejemplo: tu pareja narra un acontecimiento del trabajo que le afecta emocionalmente; y estás presente allí, escuchándole, para brindar soporte y apoyo.

Escucha atenta

Es una forma de escuchar de manera efectiva, y su característica es la presencia, en cuerpo, espíritu y mente, al servicio del acto de comunicación que estás manteniendo. Se nutre de la empatía y de la búsqueda genuina de entender y conectar con la otra parte. Ejemplo: cuando escuchas a un amigo muy querido que te relata una situación por la que está pasando, y estás totalmente en el aquí y ahora del momento.

Escucha activa

Conectada con la atenta y la analítica, y aspectos de todas las demás. Podría decirse que este tipo de escucha va más allá de las palabras: observas el lenguaje corporal, la velocidad al hablar, el tono de voz, y, claro, el mensaje. Se da una conexión profunda, atenta, sensible, buscando interpretar desde qué universo propio se comunica la otra persona. Aparecen la atención, la concentración y también, el intercambio de ida y vuelta buscando entender e interpretar el mensaje. Ejemplo: cuando estás con una persona de tu equipo, o con tu líder, estableciendo los objetivos de un proyecto, además de prestar atención a los detalles, decodificas lo que dice, cómo lo dice, qué barreras expresa y cuáles no, y qué es lo no dicho que está por debajo de las palabras.

10 tips para aprender a escuchar

• Evita interrumpir; deja que los demás terminen de hablar. Pide permiso a la otra persona para hacerlo.
• Elimina los juicios y preconceptos para tener una escucha pura.
• Toma notas de los conceptos principales para seguir dialogando.
• Escucha el 80% del tiempo; habla el 20%.
• Haz preguntas transformadoras, que inviten a la acción y a profundizar. No adivines ni “leas la mente” de la otra persona.
• Ante desacuerdos, expresa que comprendes su punto de vista, aunque quisieras compartir una mirada diferente.
• Las conversaciones se preparan, sobre todo si son difíciles.
• En situaciones complejas, expresa el hecho sin juicios; luego, cómo te sientes; a continuación, cuál es tu necesidad al respecto, y finalmente, un pedido específico y concreto a la otra parte.
• Ten la precaución de eliminar ruidos e interferencias que dificulten la escuchan
• Mantén contacto visual permanentemente: te acerca y ayuda a conectar mejor.

La fórmula que plantea Rafael Echeverría, en la Ontología del Lenguaje, es: escuchar = percibir + interpretar

 

Las cinco frases de Daniel Kahneman para estimular nuestra reflexión

Daniel Kahneman es uno de los pocos psicólogos que han logrado un premio Nobel, fue en 2002 en economía. Su gran mérito fue realizar estudios muy valiosos para entender cómo tomamos decisiones económicas.

Durante años, trabajó tanto como docente e investigador en universidades tan prestigiosas como Harvard o Michigan. Además, publicó algunos libros como “Pensar rápido, pensar despacio” que cosecharon un gran éxito, especialmente entre el público no especializado por lo rico de su labor divulgadora.

1. La mente lo empeora todo

“Nada es tan grave como parece cuando lo piensas”.

Esta primera de las frases de Daniel Kahneman hace referencia a esa tendencia/tentación que podemos tener a ponernos en lo peor. De hecho, existe una frase mencionada por la psicóloga Sonia Cervantes que dice así: “no hay peor tormenta que la que armas en tu cabeza “.

Esto lo saben muy bien todas las personas que sufren pensamientos obsesivos/repetitivos que son fruto y dan como fruto a la ansiedad. En su mente representan situaciones que aún no se han dado -más o menos probables- y por las que sin embargo sufren. Por eso, es importante relativizar lo que pensamos y observar más nuestros pensamientos sin juzgarlos.

2. El problema de admitir los propios errores

“Nos cuesta admitir errores porque eso significa renunciar a la seguridad que esos supuestos simplificadores nos proporcionan”.

Esta segunda frase nos habla de esa resistencia a asumir los errores propios. Según este autor, a la mayoría de nosotros no nos agrada que los demás pongan en duda nuestras actuaciones. Este cuestionamiento repercutiría directamente en nuestra seguridad: haría que nos sintiéramos vulnerables.

Esto no es positivo, ya que la incapacidad para admitir los propios errores suele derivar en una falta de flexibilidad, tanto de normas como de criterios. También, esto puede estar muy arraigado en nuestras creencias. Hacer algo basándonos en ellas y que alguien lo tilde de error puede suponer todo un choque, pues solemos aferrarnos a ellas, tomándolas en algunos casos como verdades absolutas.

3. Confiar demasiado en nuestras creencias

“Nos concentramos demasiado en lo que conocemos e ignoramos lo que no conocemos, lo cual nos hace confiar demasiado en nuestras creencias”.

Esta frase está muy ligada a lo que mencionamos anteriormente. Señala algo muy importante y es que solemos ignorar aquello que no conocemos. En la actualidad podríamos decir que, en ocasiones lo ignoramos, pero en otras muchas lo atacamos.

Tanto en las noticias como en las redes sociales podemos ver a personas defendiendo diversas causas fuertemente ligadas a sus creencias sin tener en cuenta que existen otros intereses y puntos de vista. Las creencias son solo eso. Es muy difícil determinar cuáles están bien o cuáles mal. Lo positivo es saber cuestionarlas y ver cómo se alinean con determinados valores.

4. La sensibilidad a la presión

“La gente es muy sensible a las presiones y a las consecuencias inmediatas que puedan tener. Los efectos a largo plazo son más abstractos y difíciles de tener en cuenta. Por ejemplo, el calentamiento global: cuando la amenaza se concrete en el tiempo será muy tarde para reaccionar”.

Esta cuarta de las frases nos habla de lo sensibles que somos a la presión. Algunos de los temas difíciles de abordar, pero que requieren una acción inmediata, lo postergamos o vemos sus consecuencias como muy lejanas. Es como si creyésemos (o quisiéramos creer) que no nos va a afectar o que una determinada tarea puede hacerse por sí misma.

Aunque creamos que esto solo nos ocurre con cuestiones como el cambio climático, lo cierto es que esta manera de “vivir” está mucho más presente de lo que creemos. Tan solo debemos reflexionar un momento sobre nuestras experiencias en cuanto a relaciones, por ejemplo, y en cómo las consecuencias que veíamos venir y ante las que podíamos hacer algo terminaron surgiendo por no haber tomado medidas a tiempo.

5. La ceguera que no tiene límites

“Podemos estar ciegos para lo evidente y ciegos, además, para nuestra ceguera”.

Esta última de las frases de Daniel Kahneman nos invita a una última reflexión sobre nuestra asombrosa capacidad para permanecer ciegos ante lo que se presenta ante nosotros de manera evidente. Si esto es así, ¿cómo ser conscientes de nuestra propia ceguera?

Abrir los ojos es una difícil tarea. Los estímulos nos llegan filtrados por nuestras creencias, por esa primera impresión que tiene tan largo alcance y por información errónea a la que nosotros le concedemos veracidad. El hecho de no ser conscientes de cómo utilizamos estos filtros y de cómo estos filtros nos llenan de sesgos limita nuestra capacidad crítica. Pensemos que el mundo con el que trabajamos no es el mundo en sí, sino que es el mundo particular que nosotros hemos construido.

Ni tecnología ni cerebro: mitos y malentendidos sobre la inteligencia artificial

El uso de términos difíciles de concretar y el exceso de entusiasmo han alimentado falsas concepciones sobre el funcionamiento y capacidad de estos sistemas

El público general y los intelectuales todavía sobrestiman la inteligencia artificial". Estas palabras, pronunciadas por Melanie Mitchell durante una entrevista, son un grano de arena en el desierto que conforman las grandes proclamas y dudosas promesas sobre lo que van a poder a hacer las máquinas en los próximos años. Mientras unos dan la voz de alarma ante el futuro surgimiento de una superinteligencia que nos domine a todos, el mayor miedo Mitchell, profesora de ciencias computación de las máquinas es que pongamos nuestra integridad en manos de máquinas que no son tan listas como queremos pensar.

Esta brecha entre expectativas y realidad es parte inherente del campo desde su fundación y ha ido calando en el imaginario colectivo, desdibujando conceptos ya de por sí difusos -qué es la inteligencia- y alimentando falsas concepciones sobre el funcionamiento y las capacidades de estos sistemas. En este contexto, se enmarca el intento de desambiguación de Frank Emmert-Streib y Olli Yli-Harja, investigadores de la Universidad de Tampere (Finlandia), y Matthias Dehmer, de la Universidad de UMIT Tyrol (Austria).

Los tres académicos se han ido a la raíz del problema para intentar "correr el velo de vaguedad que rodea a la inteligencia artificial". En el ensayo resultante, la primera piedra de este problema que cuenta ya con más de medio siglo de edad es el significado del término inteligencia. "No hay ahora mismo una definición formal aceptada ni existen tests que puedan usarse para identificarla de forma fiable", sentencian.

Los mitos consecuentes

1. La inteligencia artificial busca explicar el funcionamiento del cerebro. Los investigadores zanjan este malentendido dando al César lo que es del César. "Los cerebros se dan solo en las criaturas vivas y no en las máquinas artificiales. Los campos que estudian los mecanismos moleculares y biológicos de los cerebros naturales son la neurociencia y la neurobiología", sentencian. No descartan que el avance en el desarrollo de estos sistemas pueda contribuir a una mejor comprensión de lo que ocurre en nuestras humanas cabezas, pero llaman a no mezclar peras con manzanas.

2. Los métodos de inteligencia artificial funcionan como cerebros. Pese al propio nombre del campo y a las sospechas que puedan levantar nombres tan sugerentes como red neuronal, es importante señalar que ni las estructuras de conectividad que están presentes en estos modelos no son "biológicamente plausibles ni realistas".

3. El propósito de los métodos de inteligencia artificial es distinto del aprendizaje automático o la estadística. "No. El propósito general de todos los métodos de estos campos es analizar datos", aseguran los autores. Cambian las metodologías y los objetivos finales.

4. La inteligencia artificial es una tecnología. En rigor, estaríamos hablando de una metodología. Puesta en acción, la inteligencia artificial implica la aplicación de "algoritmos matemáticos que ajustan parámetros de los métodos a través de reglas de aprendizaje". ¿De dónde viene la confusión? Del imprescindible papel de la potencia de computación en todo esto. "Esta combinación puede dar la impresión de que la IA es tecnología, pero si desescalamos un problema, las necesidades de hardware se reducen, demostrando los principios por los que se rige el método".

5. La inteligencia artificial hace que los ordenadores piensen. Esto nos devuelve a la complejidad de acotar lo que implica la inteligencia. ¿Qué es pensar? "En general, está asociado con humanos y seres biológicos más que con máquinas".

6. La inteligencia artificial es más mítica que el machine learning y la estadística. Si nos remitimos a punto tres (comparten propósitos), esto no tendría por qué ser cierto. Los investigadores atribuyen el malentendido a la vaguedad de las definiciones asociadas a estos sistemas, que dejan mucho espacio a conjeturas e ilusiones; y a las grandes esperanzas futuristas que caracterizan al campo: máquinas que piensan, máquinas humanas...

7. Crear máquinas que se comporten como humanos es óptimo. Los expertos admiten que es razonable, pero ¿para qué queremos un reflejo de nuestras imperfecciones? "El comportamiento de los humanos en general en una tarea no es perfecto comparado con el del humano que alcanza mejor rendimiento en ella", señalan.

8. ¿Cuándo alcanzaremos las metas finales de la inteligencia artificial? Si miramos a las proclamas del pasado, ya tendríamos que haber cruzado ese umbral. "Esto empezó en los principios de la era de la inteligencia artificial, en los cincuenta la gente decía que, en cuestión de 10, 15, 25 años íbamos a tener una inteligencia artificial completa y capaz de remplazar al ser humano en todos los empleos. Nada de eso ha ocurrido", aseguraba Mitchell. Para estos tres académicos, no hay debate posible: "Las predicciones sobre entidades indefinidas son en cualquier caso vagas y no pueden ser sistemáticamente evaluadas".

Por Montse Hidalgo Pérez – El País

Negocios: La nueva competencia

Gobiernos, instituciones internacionales, economistas, laboratorios de ideas y gurús compiten por pensar el mundo después de la crisis del coronavirus. “El mundo posterior a las crisis se prepara durante la crisis, y no al final”, afirma un reciente informe del CAPS, laboratorio de ideas del Ministerio de Exteriores francés. Las consecuencias de la pandemia de coronavirus: trastorno económico, turbulencias e incertidumbre resultantes, parecerán imposibles de predecir. Pero la historia muestra que las crisis de esta magnitud ofrecen dos lecciones clave para el futuro de los negocios: 1) generan cambios en el comportamiento del cliente que perdurarán mucho más allá del evento, y 2) presentan grandes oportunidades para la innovación, en todos los niveles. Presentarlo como una analogía de la creación del universo permite vislumbrar, apenas, que experimentaremos – exagerando - un Big Bang del siglo 21 donde se acentúan tendencias en marcha y se transforman velozmente las experiencias en el trabajo, la producción, la gestión y en cómo se captan clientes y se desarrollan nuevos productos y servicios en un mundo interconectado, con desafíos sin precedentes. 

La innovación disruptiva será el centro de ese universo en plena expansión y reciclado. Una terrible pandemia nos tenía que estremecer y sacar del confort para que las empresas y el trabajo cambiaran drásticamente. Punzando nuestro ingenio creativo, inventiva y competencia, con o sin cooperación. Donde cada uno, despertando de un sueño invadido por pesadillas, se definirá y moverá hacia la supervivencia en un proceso evolutivo necesario, a veces imperceptible pero drástico, donde los más aptos y los que desarrollen nuevos paradigmas para solucionar problemas -o piensen diferente con el pensamiento lateral-, serán convocados para innovar y llevar a la práctica la nueva competencia en un mundo digital acelerado, automatizado, robotizado y… en crisis.
La administración de los recursos, el marketing y la comunicación, se verán afectados en la forma y en la ejecución. La mayor parte de los métodos del marketing y de la gestión deberán actualizarse o parecerán fuera de época. En el caso del desarrollo de clientes, que son los que producen el dinero del negocio, se tendrá que rediseñar el aprendizaje de los principios de eso que llamamos marketing, incluyendo los medios para comunicarnos con el mercado, poniendo el énfasis en la producción de contenidos para el fortalecimiento del posicionamiento de la marca. El marketing será una herramienta más porque la visión más amplia, global, de la competencia y el cliente, dejará paso a una práctica guerrera agresiva, imaginando escenarios y adelantando movimientos. Lo que conocemos actualmente como redes sociales y otras plataformas digitales, como los juegos, videos, herramientas para comunicación a distancia, buscadores, etc., pausadamente se rediseñarán o dejarán paso a modelos de negocio digitales que le moverán el piso a los monopolios como Facebook y Google.

Los clientes dejarán de ser pasivos individuos que nos marcaban el camino respondiendo a nuestras indagaciones para conocer sus pensamientos y actitudes. Más que nunca deberemos conocerlos profundamente transformando las metodologías de investigación para llegar a conclusiones con información inteligente para la acción y conquista. Lo adelantaba hace unos años, en algunos escritos y seminarios, cuando descubrí, en un taller de la Universidad de Stanford, cómo la industria del vino se beneficiaría si dejara de centrarse en el “marketing de la etiqueta”-, aplicando Mapas de Empatía del cliente (el Design Thinking y el Storytelling), técnicas de Small Data o el “trabajo por hacer del cliente” (Jobs-to-be-Done), metodologías desarrolladas para innovar y para resolver problemas de competencia y marca. Entrar por la puerta de los significados, de lo que desean y necesitan los clientes durante los comportamientos emocionales del consumo. En los estilos de vida cambiantes y en las maneras de comprar, donde lo digital toma la delantera para perturbar formatos conocidos de los llamados puntos de encuentro donde compran o reciben servicios las personas. Es importante indagar, también, cómo decodificarán las propuestas de valor de las marcas y cómo será esa experiencia de consumo compleja de algo por lo que pagan, sea tangible o intangible.

Muchas empresas se reconvertirán con procesos y modelos de negocios impensados con la imposición de la I&D y tecnologías que no paran de surgir a una velocidad que produce vértigos. La información inteligente, con hechos y evidencia forense, será el vínculo imprescindible para la estrategia. Adelantando movimientos competitivos futuros. Identificando tendencias y oportunidades, revelando amenazas y las propias debilidades y fortalezas. El mundo está cambiando más rápido que nunca. Las reglas que ya se configuran en la crisis pasarán, en un proceso de sustitución, a dictarnos comportamientos culturales y sociales, con manifestaciones éticas con consecuencias todavía no muy clara en la manera de hacer negocios. Y eso hará la vida muy difícil para cualquiera que trate de hacer crecer un emprendimiento en medio de toda esta agitación. Esto porque el conocimiento está evolucionado rápidamente y la tecnología y el humano comienzan a centrarse y aliarse. La estrategia, como lo demuestra la historia, invadirá el pensamiento para defender, dominar y competir en un movimiento continuo; en un cambio permanente dentro de la incertidumbre (el plan estratégico ya es obsoleto). Se deberán crear las condiciones para inspirar y liberar el talento colectivo del equipo y activar el liderazgo, para enfrentar un mundo con clientes que nadan en una realidad líquida dispuestos a experimentar, rechazando lo que es ineficiente para satisfacer aspiraciones y estados emocionales. La información inteligente, rápida y ágil, será el soporte para decidir dónde jugar y cómo ganar en este mundo que está emergiendo, con realidades superpuestas entre lo viejo y lo nuevo, iniciado por un pequeño “ente cuántico” como en el Big Bang de hace unos 13800 millones de años. 

El Gran Cambio de las Personas para Adaptarse al Cambio Digital.

Para lograr el éxito es imprescindible que el cambio sea profundo, renovar la cultura de la empresa, generar un vínculo sólido y de valor en torno a un propósito de compañía honesto

Vivimos un momento histórico en el que las organizaciones se enfrentan a un entorno volátil repleto de retos y disrupciones. El más llamativo y mencionado es el de adaptarse al cambio tecnológico. A pesar de la dificultad que supone la incorporación de las nuevas tecnologías, hay un trasfondo mucho más complejo. La transformación digital tiene que ver con el liderazgo, la cultura y las personas, en una revolución liderada por el cliente.

La tecnología, por sí sola, no puede impulsar a las organizaciones hacia su nueva estrategia y posicionamiento. El foco debe estar en las personas, quienes toman decisiones, ponen en marcha nuevos proyectos y entregan la experiencia a los clientes. Personas cuyos conocimientos, herramientas y modos de trabajar han quedado obsoletos de un día para otro. Personas que en la mayoría de los casos, más allá de ganar un salario, no saben por qué van a trabajar cada día. Personas que miran con desconfianza su futuro inmediato en este nuevo paradigma digital que lo envuelve todo. Personas que deben reinventarse y necesitan ser guiadas para liderar la transformación de la compañía en cada decisión, cada departamento.

Nuestras organizaciones desean tener entre sus filas a profesionales que piensen y actúen de forma diferente; sin embargo, no están preparadas para acoger, explotar y retener este talento. Miran al mercado para captar especialistas, muchos de ellos simples mercenarios que nunca se integrarán en la organización, y contratan consultoras que impulsen el cambio de mentalidad y el uso de nuevas tecnologías. Internamente, se afanan en desarrollar una experiencia laboral productiva, atractiva y agradable para sus empleados cuando ni siquiera conocen bien su perfil y sus intereses. El gran desafío es conciliar las capacidades y las necesidades de una fuerza laboral con talento, multigeneracional y heterogénea, que busca un propósito auténtico y una experiencia personal mucho antes que una ya utópica carrera profesional de largo plazo.

El liderazgo y la toma de decisiones de nuestras organizaciones siguen siendo del siglo XX. Para lograr el éxito es imprescindible que el cambio sea profundo, renovar la cultura de la empresa, generar un vínculo sólido y de valor en torno a un propósito de compañía honesto, verdadero y auténtico. La cultura debe ser por encima de todo colaborativa, y el error y la innovación deben ser parte del propio proceso de aprendizaje y de trabajo. 

El mejor talento busca empresas de liderazgo compartido, en las que los trabajadores son considerados clientes internos, que viven en su piel el propósito de la organización y lo transmiten al cliente en todas y cada una de sus acciones. Esta es conversión real que necesitan nuestras empresas y, sin duda, necesitamos líderes renovados para llevarla a cabo.

Cuando el vino dejó de ser vino

El relato cristiano de Jesús convirtiendo el agua en vino en el casamiento del pueblo de Caná, destaca que María lo instó a ser un buen enólogo porque fue el mejor vino de la boda. Es fantástica esta historia porque el vino de Caná se carga de significados, con emociones que trasciende a la bebida misma que dejó de ser vino para convertirse en milagro. Jesús con el vino realizó su primer milagro y consiguió un impacto de marketing que lo daría a conocer y lo popularizó rápidamente. Porque el vino, en esa época, era valioso y escaso. Había pocos viñedos introducidos por los romanos. En cambio, eran naturales los cultivos de cebada y trigo y se elaboraba cerveza artesanal como bebida cotidiana.
 
El vino dejó de ser un producto físico para ser un concepto perceptivo con un alto contenido imaginario para satisfacer deseos dominados por lo subjetivo; se convierte en una experiencia de consumo con múltiples dimensiones, donde la degustación no es la principal. Muchos productos dejaron de ser lo que eran en algún momento, para transformarse en otros significados desde historias y leyendas o de momentos especiales. Coca Cola no fue originalmente lo que es: era la cura para algunos males. Luego el consumidor la imaginó una bebida de sabor refrescante para ser ahora un símbolo de la vida, la felicidad y los buenos momentos, con la complicidad de la publicidad. El agua embotellada se convirtió en salud. El Cirque du Soleil, Disney, los perfumes, son algunos ejemplos donde los significados del relato activan emociones y sensaciones alrededor de la marca y del producto que lo hacen único. Lo tangible se diluye y actúa detrás de bambalinas para crear percepciones y satisfacer los deseos del consumidor desde lo psicológico, que las neurociencias tratan de explicar y aprovechar. Ahora el producto es el consumidor. Estudiando al consumidor se define el producto que este desea o idealiza.

El nuevo marketing, ese marketing alejado del clásico del siglo pasado, es mucho más efectivo porque incorpora activamente la estrategia y el “pensamiento del diseño”, manejando técnicas avanzadas, especialmente en investigación del cliente, para definir aquellos factores que posibilitarán el posicionamiento (diferenciación) de la marca para enfrentar a los competidores, sumando propuesta de valor para el cliente.  El vino sigue siendo vino y vendiéndose como vino, cuando debería transformarse, por el milagro del marketing, en un nuevo “ser”. Las bodegas hacen grandes esfuerzo para innovar; los enólogos son artistas en crear nuevos vinos, pero el trabajo está incompleto si no se conocen las tendencias y los intereses del consumidor de las nuevas generaciones, y se le habla con un lenguaje memorable y cautivador.   

¿Dónde está el principal problema que afecta el consumo de vino en Argentina y que lo acerca al crepúsculo de los 18 litros per cápita? Tiene que ver con el vino. La calidad expresada en el sabor (ese goce de beberlo en cualquier momento y de distintas maneras) no satisface a un número importante de consumidores infieles que se van con otras bebidas buscando el placer. No hay dudas que hay vinos riquísimos, sabrosos, pero son caros. Los que defienden el mercado son los vinos que cuestan – estimo - menos de 120 pesos. De este límite para abajo, incluyendo al tetra, hay un nivel muy alto de insatisfacción que se agudiza con la disminución del poder adquisitivo. Y en este punto los sustitutos, como la cerveza y el fernet, son más asequibles y más agradables, y se adecuan mejor a los momentos de consumo.

En esencia, el problema crítico está en el sabor y en el nuevo modelo de mercado que se multisegmentó para convertir al vino en un producto de consumo ocasional. Supongamos una línea de tiempo de 7 días de la semana, sin tener en cuenta si es verano o invierno; prácticamente todos los días, un consumidor joven toma una cerveza, sin contemplar que también bebe otras bebidas que como bebidas son todas competidoras entre sí. A medida que se acerca el fin de semana, el consumo del vino repunta en los sectores medios y altos que pueden pagar y lucirse con vinos poco comunes, pero el volumen lo acumula la cerveza que se fortaleció a sí misma, protegiendo su espacio de mercado, con la alianza de las artesanales y las importadas, y los diversos sitios para disfrutarla. De 10 asados organizados por bebedores jóvenes, en 7 el volumen mayor de consumo lo consigue la cerveza, por más que el vino esté presente. Además se suman, por tendencias, los numerosos tragos y bebidas alcohólicas que se incorporan al consumo en esa línea de tiempo imaginaria. El reciente lanzamiento en esta región de Andes Origen, es todo un ejemplo de estrategia enfocada y posicionamiento robusto. “El origen”, que es el comienzo desde la nada, le otorga a Andes el significado de la fuerza de lo artesanal y del principio de la historia, con esa recuperación de lo natural y simple. Record de ventas y seguramente el inicio, desde el origen, de una expansión nacional con la fuerza natural de Mendoza.

El vino se toma en momentos acotados. Y por más que vengan tiempos mejores, el consumo no parará de caer en los vinos más económicos si no se innova desarrollando vinos atractivos, o bebidas basadas en el vino, que satisfagan la experiencia de consumo. La solución es simple, hay que estudiar lo que quiere el consumidor.  Pero para el vino ya nada será como era antes.

Miopía en Marketing y el consumo de vino.

En el mediano plazo el consumo de vino llegará a los 18 litros. Es una tendencia evidente, claramente definida por factores sobresalientes del mercado interno que provocarán cambios significativos en la industria. Es un hecho que el consumo de se ve afectado por la economía, la producción y el poder adquisitivo de los consumidores. Sobre esta conclusión no hay ninguna duda, pero no es la única razón determinante. Las causas de la baja del vino también hay que buscarlas en los cambios culturales, rápidos y continuos, que impulsan nuevas conductas y expectativas del cliente en su relación con las bebidas alcohólicas.

Esto implica un entramado que los bodegueros, en la mayoría de los casos, no están comprendiendo. Hay variables que son determinantes en la compra de cualquier producto, como la propuesta de valor y el precio; la relevancia e imagen de las marcas; la penetración (market share); la sustitución y los competidores; las cantidades y frecuencia de compra y consumo; y las ocasiones y momentos de consumo. En todas, el vino pierde. Theodore Levitt, un visionario del marketing, enunció La miopía del marketing donde expresa “que es un error no ver más allá de nuestros productos. Es un error no centrarse en las necesidades del cliente sino en lo bueno, bonito y barato que es nuestro producto con respecto a la competencia”.

Por desconocimiento, o porque se empecinan en un razonamiento puramente económico, de corto plazo, los bodegueros están esperanzados en un crecimiento inmediato del consumo por mejoras en el poder adquisitivo y la baja de la inflación. Si bien esto es posible, no se regresará a los litros consumidos en años recientes. Por ahora, seguiremos rondando los 20 litros per cápita, con tendencia a la baja. Porque si mejora el dinero para gastar en bebidas, el vino, en general, es el que se presenta menos competitivo. Con excepción de los vinos más caros que no hacen volumen pero que si son atractivos para un nivel alto de clientes o para consumo ocasional. Los más económicos, como el tetra, están en posición vulnerable porque la propuesta de valor está basada exclusivamente en el precio y no se posicionaron con factores de calidad. (El posicionamiento es una técnica, no solo una palabra)

La industria tiene que cambiar, innovar, desarrollar estrategias, conocer más al cliente para saber qué está pensando, analizando los grados de satisfacción o insatisfacción con la calidad del vino durante la experiencia de consumo. Se asume que las marcas que están disponibles, especialmente las de menos de $100 (y el tetra, particularmente), y que son las que enfrentan directamente a la cerveza, reúnen las condiciones de calidad y sabor que el consumidor demanda. Para comprobarlo, ¿cuántas bodegas hacen estudios sensoriales o de concepto con consumidores y con la metodología correcta? Calculo que muy pocas. Se estima que más del 95% - del total de las bodegas argentinas que comercializan marcas - no aplica técnicas modernas de marketing; por ejemplo, definir un modelo de negocio y desarrollar estrategias en base al conocimiento del mercado. Más del 98% no utiliza, sistemáticamente, información sobre los consumidores y los competidores. Estos datos surgen de entrevistas personales con expertos en investigar el mercado. En Nielsen, una de las mayores empresas de investigación de mercados de Argentina, afirman que solo unas 10 bodegas, como el Grupo Peñaflor, Fecovita y Salentein, son compradoras habituales de información sobre ventas de vino en minoristas.

En los años 70 el vino dominaba el mercado interno. Las bodegas eran proactiva y competitivas en marketing. Las marcas del vino común de mesa, como Rojo Trapal, Uvita, Toro, Crespi, entre otras, invertían fuerte en publicidad y ganaban premios, individualmente, a la creatividad y la gente hablaba sobre ellas. Se vivía el cénit de consumo de vino y la cerveza no era lo que es hoy.El gasto de Cervecería Quilmes para investigar al consumidor y desarrollar Quilmes Clásica y Andes Origen, fue millonario. Dos nuevos productos que no solo atacan al vino, sino que también se enfrentan a las cervezas artesanales y a otras bebidas alcohólicas, como las espirituosas y aperitivos. Porque el objetivo estratégico de Quilmes es dominar el mercado de bebidas con alcohol y apoderarse de los consumidores jóvenes. Sus acciones en marketing así lo demuestran.

Las bodegas todavía siguen impulsando las marcas con técnicas tradicionales del siglo pasado, sin traspasar a la dimensión del nuevo marketing de los significados, de las emociones y los sentimientos. Un cambio de paradigma que tiene que ver con estrategias y planes basados en un conocimiento profundo de las tendencias, del entorno competitivo, y de las necesidades y deseos de los consumidores; que tienen conductas que emergen sorpresivamente, sin avisar, impulsadas por las tecnologías de la Revolución 4.0 y la insatisfacción permanente. El producto es secundario y lo racional es superado por lo subjetivo. Los consumidores jóvenes formatean, al instante, cualquier mercado.