Luego de dos largas guerras y con poco apoyo del público para que el país tenga participación internacional, Estados Unidos ya no desea ni puede jugar un papel de fuerte liderazgo global. Al mismo tiempo, varios mercados emergentes se han vuelto lo suficientemente fuertes como para evadir iniciativas globales, pero todavía no están en condiciones de presentar alternativas, o no tienen interés.
El vacío de liderazgo también presenta una oportunidad para que China, la potencia más populosa y compleja de la tierra, adquiera más influencia. Se calcula que China va a superar a Estados Unidos como la economía más grande del mundo antes de 2020. Ha crecido a un promedio de aproximadamente 10% al año durante los últimos 30 años y lo demuestra con una infraestructura avanzada: caminos, escuelas, hospitales, puertos y vías férreas, todo financiado por el Estado. Pero ¿podrá China hacer la transición hacia un estado industrial avanzado, a tono con las necesidades de una población enorme y en crecimiento, con menos dependencia de la inversión estatal, con un sistema bancario más abierto, con un medio ambiente más limpio, mayores niveles de vida, mayor transparencia y justicia en general? Eso no está claro. Y aun si esos cambios ocurrieran, eso no significa que el país asiático vaya a adoptar valores occidentales de democracia, libertad de expresión, principios de mercado libre o el imperio de la ley.
Si la mayoría de los chinos entran a la clase media, eso sería un enorme estímulo para la prosperidad global. Pero esa posibilidad es demasiado incierta para planificar; mientras tanto, habrá que prepararse para muchos posibles futuros en China, desde el florecimiento hasta el fracaso, cualquiera de las cuales tendría un inmenso impacto en la economía mundial.
Prepararse para lo peor
Para el futuro previsible, la volatilidad y la ambigüedad continuarán definiendo el paisaje geopolítico. Por suerte, las empresas podrán sobrevivir y hasta prosperar en este entorno, si se concentran en estas tres estrategias.
Fortaleza mediante estabilidad. No es fácil para muchos empresarios admitir que la búsqueda de crecimiento rápido es hoy contraproducente. Las empresas norteamericanas en particular están mal preparadas para la estabilidad, dado que la gestión promedio de un CEO de cualquiera de las 500 empresas que lista la revista Fortune de EEUU, es de aproximadamente cinco años y los accionistas exigen retornos rápidos. El crecimiento rápido y de baja calidad hace ricos a unos pocos en el corto plazo, pero no conduce a la rentabilidad. Más bien, a menudo conduce al fracaso del negocio.
El crecimiento indisciplinado en tiempos de incertidumbre trae consecuencias no buscadas que limitarán el éxito de la compañía y podrían limitar su supervivencia. Los líderes deberán ser más exigentes sobre el tipo de crecimiento que persiguen y tener razones que lo justifiquen. Siempre hay que correr riesgos, pero estos deben ser moderados.
Resiliencia descentralizada. Resiliencia es la capacidad para absorber choques: para evadir los peores efectos, para reducir el impacto general y para manejar las consecuencias negativas. Para las empresas, esto significa no ser demasiado vulnerables a ningún sector o relación en particular. Las diferentes partes de la organización necesitan también tener diferentes modelos de gobernanza. Eso permite a la gente que es realmente buena en lo que hace, responder más rápidamente a los peligros en el momento en que aparecen y lograr resultados seguros y rentables. Las empresas descentralizadas suelen ser resilientes porque si sufren un daño en un lugar (en China, por ejemplo) el negocio en su totalidad sigue siendo viable.
Pero descentralización no quiere decir falta de foco central. Una compañía compuesta por múltiples unidades de negocios que tienen poco en común no es resiliente. Es una simple colección de vulnerabilidades. La descentralización coordinada dentro de una empresa y entre empresas va a ser algo muy importante en el futuro.
Relaciones amplias y profundas. El éxito de una empresa no depende solamente de cuánto valor brinda anualmente a sus clientes. También puede medirse por la amplitud y profundidad de sus asociaciones.
"Amplitud" refleja el número de conexiones que tiene una compañía. El líder debe preguntarse si su relación con otra compañía está limitada a las conexiones con sus líderes. O si en cambio los empleados en todos los niveles de ambas empresas trabajan juntos. Las redes son mucho más resilientes que los puntos de toque individuales. Especialmente cuando una compañía hace negocios internacionales, no desea que una persona en la firma tenga relaciones con 10 clientes. Si esa persona se va, se lleva consigo esos clientes. Las empresas deben buscar relaciones en red para que si alguien se va, sus clientes sigan relacionados con otras personas y con muchas partes de la firma. Esas redes se vuelven cruciales en tiempos de crisis.
"Profundidad" representa la forma en que su compañía se relaciona con otros: la intensidad, creatividad y resultado del trabajo en conjunto. La calidad de las relaciones es cada vez más importante para mantenerse en el negocio
Optar por administrar. Cuando se le preguntó a Hillary Clinton cuál fue su principal logro como secretaria de Estado, dijo "su forma de llevar la diplomacia norteamericana de su predecesor a su sucesor". Esta manera de ver la administración es muy interesante, especialmente para líderes empresariales. Como siempre se busca medir el crecimiento y el progreso y se subestima la importancia de la administración en un entorno turbulento.
La necesidad de estabilidad, resiliencia y relaciones puede no sentirse si a la empresa no le interesan los resultados de largo plazo. Para un fondo de inversión, por ejemplo, que puede entrar y salir rápido de un país, nada de eso importa. Se obtienen los resultados lo más rápido posible y no hay por qué preocuparse en manejar la incertidumbre.
Pero eso es solo para un pequeño número de empresas. Se ha llegado a endiosar la agilidad: la habilidad para dar vuelta la moneda, para pasar rápidamente a un nuevo sector, región o modelo de negocios cuando cambian las circunstancias. Pero se engañan. Muchas compañías no pueden cambiar así de fácil. Han invertido mucho tiempo y dinero en sus negocios actuales. Y sus patrones de conducta están mucho más profundamente enraizados de lo que creen. Los empleados resisten el cambio en parte porque ven el valor de lo que ya tienen y no quieren ver que se lo tire por la borda. En los negocios, como en la naturaleza, no se puede crecer demasiado y mantenerse ágil. Como en tiempos inciertos nadie puede ser totalmente ágil, hay que optar por ser administradores de la organización. Por ser estables, resilientes y conectados. Si el entorno es particularmente negro, a veces con solo no ceder terreno mientras se reconsidera el rumbo hacia el futuro es una victoria.