Estrategia: Empresas viejas y “organismos vivos”

Desde hace 30 años, las formas de producción, incluso en organizaciones sin fines de lucro, están adoptado nuevas maneras de organización. La innovación concibe a las empresas como organizaciones dinámicas y flexibles, superando la concepción tradicional. Estos modelos de organización, llamados "organismos vivos", reemplazan las estructuras jerárquicas y los paradigmas de la gestión tradicional, optando por métodos y patrones de funcionamiento que son más útiles y efectivos.

En esas organizaciones, el trabajo ha evolucionado para convertirse en una función colaborativa conectada en una cadena que se fortalece a través del bienestar y el bien común. Cada miembro cumple una función evolutiva y no hay segregación entre empleados, ejecutivos o gerentes. Representa un avance extraordinario en la forma de producir valor para la sociedad, con numerosos ejemplos en el mundo. La clave es la autogestión, que deja de lado las funciones jerárquicas y los paradigmas actuales de la gestión. La selección de personal y los métodos de recursos humanos cambian drásticamente, al igual que la medición de la eficiencia en el logro de objetivos. 

Se trata de una innovación cultural disruptiva que busca transformar la forma de producir, poniendo énfasis en el ser humano, la sustentabilidad y el equilibrio con el entorno. Aplican estrategias basadas en la persona y construyen una ventaja competitiva sólida en un mercado cada vez más exigente y cambiante. No se limitan a luchar por clientes, sino que proyectan una imagen que refleja un posicionamiento diferenciado que encanta y es atractivo para la demanda. Su propuesta de valor se basa en un propósito evolutivo claro y se sustenta en activos intangibles, no solo en productos tangibles o marcas. Con ejecución estratégica: cambiando de lugar lo existente para volverlo vulnerable. 

En términos de funcionamiento operativo, las nuevas organizaciones logran una coordinación efectiva de las funciones de producción debido a la fuerte conexión entre sus miembros, como una red energética. 

Cada integrante comparte el propósito evolutivo de la organización y adopta el objetivo común de mejorar continuamente. La innovación, la cultura, las capacidades de producción y servicio, la competencia, el conocimiento y las relaciones comerciales, son disciplinas gestionadas de manera sistémica y elevadas a un nivel superior. La evolución de cada miembro está relacionada con su conciencia individual y su capacidad e inteligencia para interpretar diferentes realidades. El bienestar, la salud, la inclusión, el liderazgo moral, la autoestima sólida, la vinculación con el cuidado de la naturaleza, el debate interno, el compromiso y la generación de ideas, son algunas de las habilidades que las distinguen. Buscan armonía y equilibrio en todo lo que hacen. Son las más adecuadas para adaptarse y destacarse en esta era impulsada por generaciones, como la de los años 90, con seres humanos que tienen pensamientos atípicos, son nativos digitales, inconformistas y nómades, y un comportamiento psicosocial que claramente los diferencia. 

Para integrarse a la cultura organizacional de los "organismos vivos", además de tener habilidades especializadas para la tarea en cuestión, se necesitan características personales con competencias emocionales y psicológicas que faciliten la conexión entre pares, la autogestión y la búsqueda de bienestar. También se requiere disposición para la creatividad, la imaginación, la curiosidad y el aprendizaje continuo en diferentes temas que potencien el desarrollo intelectual y técnico. El talento, entendido como una habilidad poco común y selectiva, necesita actualizarse constantemente, al igual que el concepto de liderazgo y el trabajo en equipo. 

En el presente, las personas están revisando su actitud hacia el empleo y los beneficios de integrar una empresa que pueda ofrecer preferencias tanto en la manera de cumplir con la función, con un rol de mayor valor, dentro o fuera de la estructura productiva, como también recibir atención en aquello que impulsa el bienestar de la persona y su entorno. En una encuesta de 2022, realizada por McKinsey en Estados Unidos y Europa, un 25% de las grandes empresas son favorables a nuevas formas de organización con estructuras flexibles, eficientes, de respuesta rápida a los cambios, y con una formación más horizontal, autónoma, con distintos grados de autogestión.   

Emergen paradigmas de manejo de negocios que están reescribiendo las viejas enseñanzas de la administración de empresas y el marketing, entre otras disciplinas. Los cambios que presenciamos marcan la transición de una era a otra, y aunque puede ser un proceso invisible para muchos, es visible para aquellos observadores profundos que se preparan para adaptarse y enfrentar los desafíos. El futurólogo Alvin Toffler ya explicaba esto en 1979 con su concepto de "ola", y ahora estamos experimentando el impacto de esos cambios en la humanidad.

En resumen, estamos en una era de rápidos cambios y movimientos transformadores que diseñan nuevas formas de organización y producción para enfrentar la incertidumbre. Los "organismos vivos" buscan la armonía y el equilibrio, impulsados por generaciones con pensamientos y actitudes distintas. Aquellos que se adapten y se suban a esta ola de cambio podrán enfrentar los desafíos y ayudar a dar forma a esta nueva era, destruyendo los paradigmas obsoletos del pasado. Porque el tiempo se diluye como un soplido, frente a los cambios brutales que desestabilizan. La vida de cada uno ya no es como antes: previsible y organizada. Los intereses y estilos de vida de los humanos ahora son otros.

Transitamos la nueva era del conocimiento y la incertidumbre

Los hechos oportunos son aquellos que producen profundas alteraciones en el mundo y en las personas. Pueden ser positivos o negativos. En esta nueva era, identificada por el conocimiento y la incertidumbre y marcada por rápidas transformaciones, las creencias, las negaciones y los prejuicios se acrecientan impulsando un cambio moral y ético. Nunca el cambio estuvo tan activo.

Podremos enfrentar la incertidumbre, con técnicas de diseño de escenarios realistas, información inteligente y creatividad. La cultura y una organización sistémica serán competencias fundamentales para mantenerse competitivo y esquivar los golpes. Y la gente, con el objetivo claro impregnando el mapa mental, seguirá un camino común. El líder único será superado por la autogestión de la organización del grupo. Tiene que haber sinergia en la toma de decisiones y acciones consensuadas.

La estrategia es lo más importante, no la táctica. En todo caso la táctica (donde están los recursos) dicta la estrategia porque limita los movimientos posibles, pero impulsa la creatividad para la innovación. La creatividad pasa a ser una capacidad esencial.

Las emociones mandan y la estrategia tiene el objetivo claro: importa lo que la gente se imagina que le dará ese producto, servicio o persona. El significado es el centro, eso nos enseña la semiótica. El posicionamiento renovado por el significado. La diferenciación es crítica para ganar. Pero la estrategia y la información inteligente, como en cualquier contienda, es vital.

El marketing se hace a un lado y deja paso a la estrategia. Es muy importante dominar la visión del entorno y el futuro. Poseer la creatividad, conocimiento y agilidad para pensar estrategias competitivas, flexibles y adaptativas a cada situación, hasta lograr los objetivos. Son competencias exigidas en esta nueva era, con la experiencia del éxito o el fracaso. El marketing se quedará con los movimientos tácticos que le ordene la estrategia.

El CEO de Apple, Tim Cook, dice que lo que separa a las personas exitosas de los demás realmente se reduce a 4 palabras. Consejo que parece ir en contra de la sabiduría convencional del trabajo.

Durante una gira por la India hace casi siete años, se le hizo una pregunta muy importante al CEO de Apple, Tim Cook, sobre su receta para el éxito, que vale la pena volver a explorar ahora que entramos en un nuevo año.

Un entrevistador le preguntó a Cook cuáles creía que eran los tres puntos clave para transmitir el éxito personal a los jóvenes en la India. Respuesta:

"Haz lo que amas, y pon todo tu corazón en ello, y luego simplemente diviértete".

 

En toda su simplicidad, esas cuatro palabras, "haz lo que amas", son consejos que parecen casi una anomalía en la sabiduría convencional del trabajo como un medio para un fin: ganar dinero para comprar cosas, pagar facturas, para llevar a los niños a la universidad y eventualmente jubilarse cómodamente. 

Sin embargo, piénsalo. ¿Alguna vez le pasó por la mente el consejo de Cook mientras realizaba su rutina diaria de trabajo? La mayoría de nosotros damos por sentado nuestros cheques de pago cómodos, los beneficios de salud y la seguridad laboral, aunque no nos gusten nuestros trabajos y nuestros jefes, y desearíamos estar haciendo otra cosa, algo que realmente  amamos .

Mucho se ha escrito sobre nuestra necesidad de trabajar en trabajos o carreras que nos den sentido y propósito, que nos levantan por la mañana. Tu propósito es exactamente lo que no puedes dejar de hacer. Incluso si hay recompensas monetarias bajas, probablemente lo harías de todos modos debido a tu amor por ello. Cuando descubres qué es esto para ti, es lo que te hace cobrar vida.

Tim Cook entiende esto en el fondo. "Mi consejo para todos ustedes es que no trabajen por dinero; se gastará rápido, o nunca ganarán lo suficiente y nunca serán felices, ni lo uno ni lo otro", dijo Cook una vez  a los estudiantes de la Universidad de Glasgow .

Si bien el dinero es ciertamente importante, lo que quiso decir es que elegimos un trabajo y una carrera que se alinee con nuestro sentido de propósito y misión en la vida. El dinero, entonces, sirve a una causa mayor: hacer del mundo un lugar mejor.

Cook agregó: "Tienes que encontrar la intersección de hacer algo que te apasione y, al mismo tiempo, algo que esté al servicio de otras personas. Yo diría que, si no encuentras esa intersección, no serás muy feliz en la vida".

Poner énfasis en la misión como el trabajo de tu vida es lo que te hará amar el trabajo que haces, en lugar de simplemente amar el trabajo. "Hay una gran diferencia entre enamorarse de un trabajo que es solo para obtener ganancias o ingresos y un trabajo que está al servicio de los demás. Y eso es algo que tengo muy claro", compartió Cook con los estudiantes.

No olvides divertirte

Finalmente, el consejo de Cook incluye la parte lúdica del trabajo, a menudo descuidada. Yo diría que hay mucho valor en no tomarse demasiado en serio y divertirse; puede hacer que su equipo sea más productivo y alentar a todos a involucrarse completamente en el trabajo en cuestión. Además, hemos estado viviendo tiempos inciertos desde 2020. Divertirse en tiempos como estos significa crear oportunidades para conocer a sus compañeros de equipo y clientes en un nivel más profundo, conectarse con otros en un espíritu de comunidad y generar amistades duraderas. en apoyo mutuo. Al final, esto resulta ser una muy buena estrategia.

Datos y Conocimiento: semiología, filosofía, estructuralismo y análisis.

Hay una analogía que se hace con el periodismo respecto de que los datos son información, mientras que el procesamiento de esos datos produce conocimiento. La información como materia prima. ¿El conocimiento trasciende a los datos?

—Los datos implican selección. Todo historiador sabe que no hay forma de hacer historia sin tomar una perspectiva o una posición. Se trata de seleccionar determinados datos para formular un relato. Dato y relato no se oponen, sino que se complementan. La estructura es más allá del dato y más allá del relato, es como un hilo rojo que une esos datos y que uno puede ver en transparencia. En los textos antiguos, cuando uno lee una tragedia, una cosa es la anécdota: por ejemplo, Edipo, el chico que se enamoró de la mamá y se peleó con el papá y lo mató. Pero sabemos que esa anécdota recubre algo que nos aqueja a todos los humanos, como el complejo de Edipo. Ahí está la estructura de los humanos como seres hablantes. La filosofía debe meterse con eso.

—Desde la semiología, ¿los datos serían un significante y lo que anhela la filosofía es significados, significar esos datos?

—El significante es la estructura. En esto me pongo lacaniana. Tomo prestado, por supuesto, muchísimo del psicoanálisis, un poco irresponsablemente o como amateur. Los psicoanalistas en general me perdonan. ¿Qué hacía Claude Lévi-Strauss? El antropólogo que es uno de los fundadores del estructuralismo. Hacía trabajo de campo, escuchaba testimonios, observaba ceremonias, costumbres, los rituales y demás. Reflexionaba y entendía la lógica que estaban bajo los hechos. Si no se interpretan desde el punto de vista de la estructura, los datos son materia muerta, inerte. El estructuralismo nos dio una gran lección.

—¿Los datos se tornan significativos para explicar la estructura?

—Detectar lo relevante. Porque uno cuando viaja, por ejemplo, se enfrenta con un montón de cosas, pero elige qué foto sacar y qué contarles a sus hijos sobre la experiencia. Esa selección de datos es porque se insertan en una trama.

Esa trama es lo significativo, no el dato en sí. Otro gran descubrimiento del estructuralismo es que lo que importa es la relación, no el dato aislado. El dato aislado no significa nada. En toda investigación donde el análisis profundo es necesario para comprobar hipótesis, esto que expongo es, sin dudas, la base para entender la importancia de la estructura de la interpretación para sacar conclusiones robustas.

Tenemos que interesarnos en diferentes disciplinas que refuercen nuestro conocimiento y capacidades analíticas. Además, siempre, la intuición y la experiencia estarán presentes en las decisiones finales.   

"El futuro que nos espera", según The Economist

The Economist presentó un informe llamado "El futuro que nos espera", donde resume los 20 puntos claves de un análisis que hizo la revista con más de 50 expertos acerca de lo que viene en el futuro inmediato.

1. Los humanos deseamos volver a socializar, pero el trabajo a distancia básicamente se quedará igual. El modelo mixto de trabajo es irreal, simplemente seguiremos trabajando en línea desde nuestras casas cada vez más adaptadas y con reuniones en lugares divertidos y diferentes para socializar y conectar. Se crearán múltiples espacios para grandes juntas digitales con todas las soluciones. Nadie quiere vivir en el tráfico ni en esa vorágine de información y trabajo otra vez.

2. Las oficinas cierran en un porcentaje altísimo y ese modelo atrasado es retomado por tecnologías de vanguardia. Cada día tendremos más asistentes digitales para trabajar en forma eficiente. Esos grandes corporativos serán recordados por siempre como los enormes mamuts de 1980-2020 en extinción. La gente no siempre trabajó así, y no trabajará por siempre en ese mismo esquema.

3. Desaparecerán en por lo menos 50% de los hoteles de convenciones. Nunca regresan los viajes, congresos o reuniones de trabajo como eran, si es que se pueden hacer en línea. El turismo de trabajo desaparece prácticamente. Las llamadas se convierten en videollamadas. Las juntas internacionales en juntas en línea. Los grandes congresos en sistemas tecnológicos. Nuevos lanzamientos de productos en forma digital y tecnologías novedosas.

4. Las casas se vuelven más tecnológicas y adaptadas al trabajo diario. Muchas empresas se dedicarán a solucionar las necesidades de trabajar desde casa. La casa cambia de ubicación. Hoy se puede vivir fuera de una gran ciudad, trabajar igual y generar el mismo valor. La ubicación física pasa a un segundo término para las empresas, pero a un primer término para los trabajadores.

5. La productividad ya no depende de un jefe que te revise, ahora una plataforma medirá tus resultados, KPI’s y tiempos eficientes. La forma de contratar personal se replantea. Contratar al mejor del mundo hoy es más fácil, económico y eficiente. No habrá diferencia entre contratar personal local y extranjero. Hoy todos somos globales.

6. Todo lo rutinario se vuelve virtual y en esquema de suscripción. Desde iglesias, arte, gimnasios, cines, entretenimientos. A veces iremos a esos espacios físicos, pero la baja demanda no permitirá mantener las infraestructuras que esos lugares tenían antes. Menos instituciones o espacios de este tipo podrán mantenerse abiertos. Servicios sofisticados a domicilio por medio de Realidad Virtual llegaran muy pronto.

7. Las empresas que no inviertan por lo menos 10% en nuevas tecnologías desaparecerán. La empresa tradicional llegó a su fin en 2020. Sólo queda esperar a su muerte definitiva. Con recursos limitados las empresas requieren más certidumbre y mejores inversiones. Una empresa tecnológica, nueva y pequeña, puede desbancar a una que lleva haciendo lo mismo en los últimos 50 años. Así como el modelo de "dark kitchen" ha crecido muchos servicios copiarán el modelo.

8. El turismo de entretenimiento regresa totalmente fortalecido en el segundo semestre de 2023, siempre acompañado con mucha tecnología en su operación, desde la compra, la operación y las experiencias a recibir. La gente aprecia más que nunca visitar lo natural, pero con soluciones altamente tecnológicas. Lugares más remotos, experiencias más auténticas apoyadas con asistencia digital en tiempo 24/7. La interacción es la base del entretenimiento del futuro. Ser parte, experimentar algo auténtico y descubrir información en forma dinámica.

9. El manejo de datos personales se vuelve más delicado y las grandes plataformas cambiarán. La gente pagará servicios por suscripción porque preferirá conocer cómo se maneja su información personal. Pagará para mantener el control de sus datos. Las grandes marcas hoy valen por su credibilidad. Todo se puede copiar o replicar menos el prestigio o reputación. El valor de la empresa hoy depende de muchos factores y no nada más de su venta anual.

10. Los empleos se reducirán dramáticamente, pues muchas funciones y operaciones simples las resolverá la IA. Para 2030, la IA ya manejará operaciones complicadas en millones de lugares. Pero la adopción general inicia en este 2021. Se aproxima una temporada de despidos globales muy grande. El desempleo se da por razones multifactoriales y no solamente a consecuencia de la crisis económica.

11. La educación nunca volverá a ser igual. Será presencial pero tecnológicamente adaptativa. Cada uno lo que necesita. Estudiar Off-line y On-line será lo normal. Las escuelas y universidades se transformarán en un esquema híbrido para siempre. Se regresa al esquema de contratar gente muy preparada para llenar puestos importantes, pero se aceptarán candidatos sin título universitario para puestos menos importantes si tienen la experiencia necesaria.

12. El sistema médico se adaptó a lo digital con tecnología a distancia para siempre. Una cita médica en teleconferencia será lo normal. La gente seguirá con pruebas de Covid-19 rápidas por todo 2021-2022 para sentirse seguros. La vacuna se acelerará mucho, pero encontrará grandes retos en el camino. Los grandes hospitales replantean su operación por las crisis económicas que han sufrido por la pandemia. La gente enfermará menos de virus y bacterias gracias a una limpieza escrupulosa en el manejo de alimentos.

13. Los patrones de consumo personal sufrirán grandes cambios, pues surgirán nuevas formas de comercio y la gente tenderá a ahorrar más. Un porcentaje alto del gasto familiar se destinará a actividades que hoy no se pagan y se reducirán otro tipo de adquisiciones. La compra de artículos como ropa elegante se substituye por prendas casuales. Sigue la transformación radical de hábitos. La electrónica sigue siendo el producto más apreciado y adquirido.

14. El comercio sigue creciendo, pero en línea, entran jugadores como Facebook, Tik-Tok y YouTube que competirán con Amazon. Cierra un porcentaje cercano a 50% de tiendas físicas globales. Las tiendas que sobrevivan serán para vivir experiencias y show rooms, pero el comercio real para finales de 2025 será mayor en línea que presencial en muchos rubros. Los grandes centros comerciales quedarán atrapados en el tiempo. Muy pocos sobrevivirán a largo plazo.

15. El cambio climático será un tema muy hablado y apoyado. Grandes industrias seguirán transformándose y se generalizará el uso de la IA para hacer mejor y sostenible ambientalmente la producción de bienes y servicios. La adopción de bicicletas como transporte principal seguirá creciendo gracias a la transformación de las ciudades. El tema Covid dará paso al cambio climático como principal preocupación. Se abre una ventana de oportunidad para la colaboración internacional con el propósito de ayudar a transformar y resolver los grandes temas.

16. Nuevos modelos de información y noticias por suscripción con más transparencia ayudarán a dar contenidos y opacarán a las "fake news". La credibilidad y transparencia será la piedra angular de todas las empresas. La gente está cansada de tanta información y prefiere sistemas dirigidos y normados por expertos para interactuar en redes. La inmediatez seguirá siendo altamente valorada.

17. La salud mental se vuelve un tema recurrente y grandes plataformas ayudarán a la gente a sobrellevar las situaciones de agresividad, soledad y angustia que han vivido al estar aisladas. Uno de los grandes lastres de 2020 será la complicación para trabajar nuevamente en equipo. Mucho que trabajar, mucho que replantear. Las crisis de liderazgo en las empresas cada día serán más comunes.

18. Las grandes problemáticas como la educación, la salud, la energía, la seguridad, la política, la destrucción de la clase media, tomarán los reflectores y las empresas tecnológicas desarrollarán soluciones. Se invierten grandes capitales a hacer el bien, mientras que se resuelven los problemas globales. Emprendimiento social en su máxima expresión con resultados económicos muy sustanciosos.

19. Todo se va a lo natural y saludable. Comida, experiencias y forma de interactuar. Lo de hoy es 100% natural. Producir los propios alimentos, meditar y ejercitarse, pasan a ser parte del día a día. La permacultura y los sistemas de producción personales eficientes crecerán exponencialmente. Muchos querrán producir y consumir alimentos sanos. Tenderá a fortalecerse el consumo local. Ser más sano es el "nuevo lujo". Los productos suntuosos pierden valor y justificación. El reciclado regresa con mucha más fuerza después de un año de desperdicios incontrolables, ahora con grandes tecnologías que inician y resuelven realmente los problemas generados en el pasado.

20. El mundo está viendo este año un nuevo inicio. Un renacimiento. Le gente replanteará sus metas personales, de trabajo, de salud, de dinero y espirituales. Vienen grandes oportunidades para satisfacer todos esos requerimientos y cambios de pensamiento. Un nuevo inicio anclado en valores fortalecidos. Muchos comportamientos se transformarán y nunca regresarán. Acumular, consumir y vivir por lo material pasa al lado negativo de la conversación.

Hay sonido en tu silencio: Cómo mejorar tu comunicación conociendo los 8 tipos de escucha

En el proceso de comunicación entre las personas, la escucha representa un aspecto fundamental. Podría pensarse que las palabras son las protagonistas; sin embargo, el verdadero proceso se da a partir del escuchar.

En ese acto humano te haces presente -o ausente- frente al otro; damos señales y entablamos una danza que, si es virtuosa, puede ayudarte a mejorar sustancialmente los vínculos.

Dentro del mundo de la escucha hay otro aspecto fundamental y es el de la atención. Se trata del nivel de involucramiento consciente al estar totalmente presente. Solo así es posible construir un vínculo de comunicación más sólido, consistente, auténtico y cercano, que si lo haces en medio de interferencias, distracciones y ruidos.

Los diferentes tipos de “escuchadores” que somos

Según distintos autores y corrientes, hay una serie de características dependiendo de la situación y el encuadre que le des a las conversaciones desde la perspectiva de la escucha.

Las principales formas que adquiere son: escucha apreciativa, selectiva, discernible, analítica, sintetizada, empática, atenta y activa.

Posiblemente hayas escuchado mucho acerca de la escucha activa, aunque hay más. Siempre viene bien ampliar nuestro mapa de referencia para poder navegar en distintas perspectivas y así, escoger la forma más apropiada según el contexto del intercambio con otras personas.

Aquí, un repaso por cada una de estas formas:

Escucha apreciativa

Se da cuando escuchas sin prestar atención; oímos simplemente. Escuchar es más profundo y comprometido. No se presta atención. “Oyes” un ruido sin importante demasiado lo que el otro diga. Ejemplo: una persona de atención al público poco comprometida con su tarea, al recibir un reclamo de un usuario.

Escucha selectiva

En este caso, seleccionas la información que te interesa. Ante algunos aspectos del mensaje que nos transmiten, tomas eso y dejas de lado el resto. Es decir que aplicas filtros, e incluso juicios e interpretaciones para seleccionar. Como resultado, es una escucha parcial, fragmentada por tu propio mapa de interés. Ejemplo: Vas a hacer una compra y tu prioridad absoluta es un presupuesto pre-asignado que tienes en mente; todo lo demás que te digan se filtrará de acuerdo con si se ajusta o no a ese número.

Escucha discernible

Es en la que escuchas el mensaje completo, y luego, determinas qué detalles te resultan relevantes. Posiblemente el foco está puesto en el fondo de la cuestión -de allí que necesitas escuchar todo y, recién luego, seleccionas-. Ejemplo: cuando vas a un abogado y te expone los pros y contras de una situación que buscas resolver; escuchas sus argumentos y posiciones, y luego escoges lo relevante para ti.

Escucha analítica

Para este modelo de escucha prestas atención al orden y sentido de la información, y lo que buscas es entender la relación en las ideas para reflexionar sobre el mensaje. Generalmente prevalece el hemisferio izquierdo del cerebro, de tipo racional, para separar la información que se recibe. Ejemplo: cuando te explican cómo completar un documento o escuchas una argumentación con detalles. Luego, analizas si esas conclusiones te parecen apropiadas y puedes realizar preguntas para corroborarlo.

Escucha sintetizada

A través del acto de escuchar, diriges tú la conversación para lograr obtener cierta información específica. Una técnica es hacer preguntas directas para relevar las ideas de los demás. Ejemplo: tienes pensado comprar o rentar un apartamento y haces preguntas al agente inmobiliario, que guían la conversación y te permiten sacar conclusiones rápidamente a partir de las respuestas, y de tus deseos sobre la propiedad y tus percepciones.

Escucha empática

La empatía es la habilidad de ponerse en el lugar de los demás, y en este tipo de escucha logras una conexión que va más allá de lo racional: hay un involucramiento de tipo emocional, sin que esto signifique mimetizarte con lo que le pasa al otro. Estás totalmente presente y vas al compás del diálogo que mantienen. Interpretas el mensaje desde el mundo de la persona que lo emite. Ejemplo: tu pareja narra un acontecimiento del trabajo que le afecta emocionalmente; y estás presente allí, escuchándole, para brindar soporte y apoyo.

Escucha atenta

Es una forma de escuchar de manera efectiva, y su característica es la presencia, en cuerpo, espíritu y mente, al servicio del acto de comunicación que estás manteniendo. Se nutre de la empatía y de la búsqueda genuina de entender y conectar con la otra parte. Ejemplo: cuando escuchas a un amigo muy querido que te relata una situación por la que está pasando, y estás totalmente en el aquí y ahora del momento.

Escucha activa

Conectada con la atenta y la analítica, y aspectos de todas las demás. Podría decirse que este tipo de escucha va más allá de las palabras: observas el lenguaje corporal, la velocidad al hablar, el tono de voz, y, claro, el mensaje. Se da una conexión profunda, atenta, sensible, buscando interpretar desde qué universo propio se comunica la otra persona. Aparecen la atención, la concentración y también, el intercambio de ida y vuelta buscando entender e interpretar el mensaje. Ejemplo: cuando estás con una persona de tu equipo, o con tu líder, estableciendo los objetivos de un proyecto, además de prestar atención a los detalles, decodificas lo que dice, cómo lo dice, qué barreras expresa y cuáles no, y qué es lo no dicho que está por debajo de las palabras.

10 tips para aprender a escuchar

• Evita interrumpir; deja que los demás terminen de hablar. Pide permiso a la otra persona para hacerlo.
• Elimina los juicios y preconceptos para tener una escucha pura.
• Toma notas de los conceptos principales para seguir dialogando.
• Escucha el 80% del tiempo; habla el 20%.
• Haz preguntas transformadoras, que inviten a la acción y a profundizar. No adivines ni “leas la mente” de la otra persona.
• Ante desacuerdos, expresa que comprendes su punto de vista, aunque quisieras compartir una mirada diferente.
• Las conversaciones se preparan, sobre todo si son difíciles.
• En situaciones complejas, expresa el hecho sin juicios; luego, cómo te sientes; a continuación, cuál es tu necesidad al respecto, y finalmente, un pedido específico y concreto a la otra parte.
• Ten la precaución de eliminar ruidos e interferencias que dificulten la escuchan
• Mantén contacto visual permanentemente: te acerca y ayuda a conectar mejor.

La fórmula que plantea Rafael Echeverría, en la Ontología del Lenguaje, es: escuchar = percibir + interpretar

 

Las cinco frases de Daniel Kahneman para estimular nuestra reflexión

Daniel Kahneman es uno de los pocos psicólogos que han logrado un premio Nobel, fue en 2002 en economía. Su gran mérito fue realizar estudios muy valiosos para entender cómo tomamos decisiones económicas.

Durante años, trabajó tanto como docente e investigador en universidades tan prestigiosas como Harvard o Michigan. Además, publicó algunos libros como “Pensar rápido, pensar despacio” que cosecharon un gran éxito, especialmente entre el público no especializado por lo rico de su labor divulgadora.

1. La mente lo empeora todo

“Nada es tan grave como parece cuando lo piensas”.

Esta primera de las frases de Daniel Kahneman hace referencia a esa tendencia/tentación que podemos tener a ponernos en lo peor. De hecho, existe una frase mencionada por la psicóloga Sonia Cervantes que dice así: “no hay peor tormenta que la que armas en tu cabeza “.

Esto lo saben muy bien todas las personas que sufren pensamientos obsesivos/repetitivos que son fruto y dan como fruto a la ansiedad. En su mente representan situaciones que aún no se han dado -más o menos probables- y por las que sin embargo sufren. Por eso, es importante relativizar lo que pensamos y observar más nuestros pensamientos sin juzgarlos.

2. El problema de admitir los propios errores

“Nos cuesta admitir errores porque eso significa renunciar a la seguridad que esos supuestos simplificadores nos proporcionan”.

Esta segunda frase nos habla de esa resistencia a asumir los errores propios. Según este autor, a la mayoría de nosotros no nos agrada que los demás pongan en duda nuestras actuaciones. Este cuestionamiento repercutiría directamente en nuestra seguridad: haría que nos sintiéramos vulnerables.

Esto no es positivo, ya que la incapacidad para admitir los propios errores suele derivar en una falta de flexibilidad, tanto de normas como de criterios. También, esto puede estar muy arraigado en nuestras creencias. Hacer algo basándonos en ellas y que alguien lo tilde de error puede suponer todo un choque, pues solemos aferrarnos a ellas, tomándolas en algunos casos como verdades absolutas.

3. Confiar demasiado en nuestras creencias

“Nos concentramos demasiado en lo que conocemos e ignoramos lo que no conocemos, lo cual nos hace confiar demasiado en nuestras creencias”.

Esta frase está muy ligada a lo que mencionamos anteriormente. Señala algo muy importante y es que solemos ignorar aquello que no conocemos. En la actualidad podríamos decir que, en ocasiones lo ignoramos, pero en otras muchas lo atacamos.

Tanto en las noticias como en las redes sociales podemos ver a personas defendiendo diversas causas fuertemente ligadas a sus creencias sin tener en cuenta que existen otros intereses y puntos de vista. Las creencias son solo eso. Es muy difícil determinar cuáles están bien o cuáles mal. Lo positivo es saber cuestionarlas y ver cómo se alinean con determinados valores.

4. La sensibilidad a la presión

“La gente es muy sensible a las presiones y a las consecuencias inmediatas que puedan tener. Los efectos a largo plazo son más abstractos y difíciles de tener en cuenta. Por ejemplo, el calentamiento global: cuando la amenaza se concrete en el tiempo será muy tarde para reaccionar”.

Esta cuarta de las frases nos habla de lo sensibles que somos a la presión. Algunos de los temas difíciles de abordar, pero que requieren una acción inmediata, lo postergamos o vemos sus consecuencias como muy lejanas. Es como si creyésemos (o quisiéramos creer) que no nos va a afectar o que una determinada tarea puede hacerse por sí misma.

Aunque creamos que esto solo nos ocurre con cuestiones como el cambio climático, lo cierto es que esta manera de “vivir” está mucho más presente de lo que creemos. Tan solo debemos reflexionar un momento sobre nuestras experiencias en cuanto a relaciones, por ejemplo, y en cómo las consecuencias que veíamos venir y ante las que podíamos hacer algo terminaron surgiendo por no haber tomado medidas a tiempo.

5. La ceguera que no tiene límites

“Podemos estar ciegos para lo evidente y ciegos, además, para nuestra ceguera”.

Esta última de las frases de Daniel Kahneman nos invita a una última reflexión sobre nuestra asombrosa capacidad para permanecer ciegos ante lo que se presenta ante nosotros de manera evidente. Si esto es así, ¿cómo ser conscientes de nuestra propia ceguera?

Abrir los ojos es una difícil tarea. Los estímulos nos llegan filtrados por nuestras creencias, por esa primera impresión que tiene tan largo alcance y por información errónea a la que nosotros le concedemos veracidad. El hecho de no ser conscientes de cómo utilizamos estos filtros y de cómo estos filtros nos llenan de sesgos limita nuestra capacidad crítica. Pensemos que el mundo con el que trabajamos no es el mundo en sí, sino que es el mundo particular que nosotros hemos construido.

Ni tecnología ni cerebro: mitos y malentendidos sobre la inteligencia artificial

El uso de términos difíciles de concretar y el exceso de entusiasmo han alimentado falsas concepciones sobre el funcionamiento y capacidad de estos sistemas

El público general y los intelectuales todavía sobrestiman la inteligencia artificial". Estas palabras, pronunciadas por Melanie Mitchell durante una entrevista, son un grano de arena en el desierto que conforman las grandes proclamas y dudosas promesas sobre lo que van a poder a hacer las máquinas en los próximos años. Mientras unos dan la voz de alarma ante el futuro surgimiento de una superinteligencia que nos domine a todos, el mayor miedo Mitchell, profesora de ciencias computación de las máquinas es que pongamos nuestra integridad en manos de máquinas que no son tan listas como queremos pensar.

Esta brecha entre expectativas y realidad es parte inherente del campo desde su fundación y ha ido calando en el imaginario colectivo, desdibujando conceptos ya de por sí difusos -qué es la inteligencia- y alimentando falsas concepciones sobre el funcionamiento y las capacidades de estos sistemas. En este contexto, se enmarca el intento de desambiguación de Frank Emmert-Streib y Olli Yli-Harja, investigadores de la Universidad de Tampere (Finlandia), y Matthias Dehmer, de la Universidad de UMIT Tyrol (Austria).

Los tres académicos se han ido a la raíz del problema para intentar "correr el velo de vaguedad que rodea a la inteligencia artificial". En el ensayo resultante, la primera piedra de este problema que cuenta ya con más de medio siglo de edad es el significado del término inteligencia. "No hay ahora mismo una definición formal aceptada ni existen tests que puedan usarse para identificarla de forma fiable", sentencian.

Los mitos consecuentes

1. La inteligencia artificial busca explicar el funcionamiento del cerebro. Los investigadores zanjan este malentendido dando al César lo que es del César. "Los cerebros se dan solo en las criaturas vivas y no en las máquinas artificiales. Los campos que estudian los mecanismos moleculares y biológicos de los cerebros naturales son la neurociencia y la neurobiología", sentencian. No descartan que el avance en el desarrollo de estos sistemas pueda contribuir a una mejor comprensión de lo que ocurre en nuestras humanas cabezas, pero llaman a no mezclar peras con manzanas.

2. Los métodos de inteligencia artificial funcionan como cerebros. Pese al propio nombre del campo y a las sospechas que puedan levantar nombres tan sugerentes como red neuronal, es importante señalar que ni las estructuras de conectividad que están presentes en estos modelos no son "biológicamente plausibles ni realistas".

3. El propósito de los métodos de inteligencia artificial es distinto del aprendizaje automático o la estadística. "No. El propósito general de todos los métodos de estos campos es analizar datos", aseguran los autores. Cambian las metodologías y los objetivos finales.

4. La inteligencia artificial es una tecnología. En rigor, estaríamos hablando de una metodología. Puesta en acción, la inteligencia artificial implica la aplicación de "algoritmos matemáticos que ajustan parámetros de los métodos a través de reglas de aprendizaje". ¿De dónde viene la confusión? Del imprescindible papel de la potencia de computación en todo esto. "Esta combinación puede dar la impresión de que la IA es tecnología, pero si desescalamos un problema, las necesidades de hardware se reducen, demostrando los principios por los que se rige el método".

5. La inteligencia artificial hace que los ordenadores piensen. Esto nos devuelve a la complejidad de acotar lo que implica la inteligencia. ¿Qué es pensar? "En general, está asociado con humanos y seres biológicos más que con máquinas".

6. La inteligencia artificial es más mítica que el machine learning y la estadística. Si nos remitimos a punto tres (comparten propósitos), esto no tendría por qué ser cierto. Los investigadores atribuyen el malentendido a la vaguedad de las definiciones asociadas a estos sistemas, que dejan mucho espacio a conjeturas e ilusiones; y a las grandes esperanzas futuristas que caracterizan al campo: máquinas que piensan, máquinas humanas...

7. Crear máquinas que se comporten como humanos es óptimo. Los expertos admiten que es razonable, pero ¿para qué queremos un reflejo de nuestras imperfecciones? "El comportamiento de los humanos en general en una tarea no es perfecto comparado con el del humano que alcanza mejor rendimiento en ella", señalan.

8. ¿Cuándo alcanzaremos las metas finales de la inteligencia artificial? Si miramos a las proclamas del pasado, ya tendríamos que haber cruzado ese umbral. "Esto empezó en los principios de la era de la inteligencia artificial, en los cincuenta la gente decía que, en cuestión de 10, 15, 25 años íbamos a tener una inteligencia artificial completa y capaz de remplazar al ser humano en todos los empleos. Nada de eso ha ocurrido", aseguraba Mitchell. Para estos tres académicos, no hay debate posible: "Las predicciones sobre entidades indefinidas son en cualquier caso vagas y no pueden ser sistemáticamente evaluadas".

Por Montse Hidalgo Pérez – El País

Negocios: La nueva competencia

Gobiernos, instituciones internacionales, economistas, laboratorios de ideas y gurús compiten por pensar el mundo después de la crisis del coronavirus. “El mundo posterior a las crisis se prepara durante la crisis, y no al final”, afirma un reciente informe del CAPS, laboratorio de ideas del Ministerio de Exteriores francés. Las consecuencias de la pandemia de coronavirus: trastorno económico, turbulencias e incertidumbre resultantes, parecerán imposibles de predecir. Pero la historia muestra que las crisis de esta magnitud ofrecen dos lecciones clave para el futuro de los negocios: 1) generan cambios en el comportamiento del cliente que perdurarán mucho más allá del evento, y 2) presentan grandes oportunidades para la innovación, en todos los niveles. Presentarlo como una analogía de la creación del universo permite vislumbrar, apenas, que experimentaremos – exagerando - un Big Bang del siglo 21 donde se acentúan tendencias en marcha y se transforman velozmente las experiencias en el trabajo, la producción, la gestión y en cómo se captan clientes y se desarrollan nuevos productos y servicios en un mundo interconectado, con desafíos sin precedentes. 

La innovación disruptiva será el centro de ese universo en plena expansión y reciclado. Una terrible pandemia nos tenía que estremecer y sacar del confort para que las empresas y el trabajo cambiaran drásticamente. Punzando nuestro ingenio creativo, inventiva y competencia, con o sin cooperación. Donde cada uno, despertando de un sueño invadido por pesadillas, se definirá y moverá hacia la supervivencia en un proceso evolutivo necesario, a veces imperceptible pero drástico, donde los más aptos y los que desarrollen nuevos paradigmas para solucionar problemas -o piensen diferente con el pensamiento lateral-, serán convocados para innovar y llevar a la práctica la nueva competencia en un mundo digital acelerado, automatizado, robotizado y… en crisis.
La administración de los recursos, el marketing y la comunicación, se verán afectados en la forma y en la ejecución. La mayor parte de los métodos del marketing y de la gestión deberán actualizarse o parecerán fuera de época. En el caso del desarrollo de clientes, que son los que producen el dinero del negocio, se tendrá que rediseñar el aprendizaje de los principios de eso que llamamos marketing, incluyendo los medios para comunicarnos con el mercado, poniendo el énfasis en la producción de contenidos para el fortalecimiento del posicionamiento de la marca. El marketing será una herramienta más porque la visión más amplia, global, de la competencia y el cliente, dejará paso a una práctica guerrera agresiva, imaginando escenarios y adelantando movimientos. Lo que conocemos actualmente como redes sociales y otras plataformas digitales, como los juegos, videos, herramientas para comunicación a distancia, buscadores, etc., pausadamente se rediseñarán o dejarán paso a modelos de negocio digitales que le moverán el piso a los monopolios como Facebook y Google.

Los clientes dejarán de ser pasivos individuos que nos marcaban el camino respondiendo a nuestras indagaciones para conocer sus pensamientos y actitudes. Más que nunca deberemos conocerlos profundamente transformando las metodologías de investigación para llegar a conclusiones con información inteligente para la acción y conquista. Lo adelantaba hace unos años, en algunos escritos y seminarios, cuando descubrí, en un taller de la Universidad de Stanford, cómo la industria del vino se beneficiaría si dejara de centrarse en el “marketing de la etiqueta”-, aplicando Mapas de Empatía del cliente (el Design Thinking y el Storytelling), técnicas de Small Data o el “trabajo por hacer del cliente” (Jobs-to-be-Done), metodologías desarrolladas para innovar y para resolver problemas de competencia y marca. Entrar por la puerta de los significados, de lo que desean y necesitan los clientes durante los comportamientos emocionales del consumo. En los estilos de vida cambiantes y en las maneras de comprar, donde lo digital toma la delantera para perturbar formatos conocidos de los llamados puntos de encuentro donde compran o reciben servicios las personas. Es importante indagar, también, cómo decodificarán las propuestas de valor de las marcas y cómo será esa experiencia de consumo compleja de algo por lo que pagan, sea tangible o intangible.

Muchas empresas se reconvertirán con procesos y modelos de negocios impensados con la imposición de la I&D y tecnologías que no paran de surgir a una velocidad que produce vértigos. La información inteligente, con hechos y evidencia forense, será el vínculo imprescindible para la estrategia. Adelantando movimientos competitivos futuros. Identificando tendencias y oportunidades, revelando amenazas y las propias debilidades y fortalezas. El mundo está cambiando más rápido que nunca. Las reglas que ya se configuran en la crisis pasarán, en un proceso de sustitución, a dictarnos comportamientos culturales y sociales, con manifestaciones éticas con consecuencias todavía no muy clara en la manera de hacer negocios. Y eso hará la vida muy difícil para cualquiera que trate de hacer crecer un emprendimiento en medio de toda esta agitación. Esto porque el conocimiento está evolucionado rápidamente y la tecnología y el humano comienzan a centrarse y aliarse. La estrategia, como lo demuestra la historia, invadirá el pensamiento para defender, dominar y competir en un movimiento continuo; en un cambio permanente dentro de la incertidumbre (el plan estratégico ya es obsoleto). Se deberán crear las condiciones para inspirar y liberar el talento colectivo del equipo y activar el liderazgo, para enfrentar un mundo con clientes que nadan en una realidad líquida dispuestos a experimentar, rechazando lo que es ineficiente para satisfacer aspiraciones y estados emocionales. La información inteligente, rápida y ágil, será el soporte para decidir dónde jugar y cómo ganar en este mundo que está emergiendo, con realidades superpuestas entre lo viejo y lo nuevo, iniciado por un pequeño “ente cuántico” como en el Big Bang de hace unos 13800 millones de años. 

El Gran Cambio de las Personas para Adaptarse al Cambio Digital.

Para lograr el éxito es imprescindible que el cambio sea profundo, renovar la cultura de la empresa, generar un vínculo sólido y de valor en torno a un propósito de compañía honesto

Vivimos un momento histórico en el que las organizaciones se enfrentan a un entorno volátil repleto de retos y disrupciones. El más llamativo y mencionado es el de adaptarse al cambio tecnológico. A pesar de la dificultad que supone la incorporación de las nuevas tecnologías, hay un trasfondo mucho más complejo. La transformación digital tiene que ver con el liderazgo, la cultura y las personas, en una revolución liderada por el cliente.

La tecnología, por sí sola, no puede impulsar a las organizaciones hacia su nueva estrategia y posicionamiento. El foco debe estar en las personas, quienes toman decisiones, ponen en marcha nuevos proyectos y entregan la experiencia a los clientes. Personas cuyos conocimientos, herramientas y modos de trabajar han quedado obsoletos de un día para otro. Personas que en la mayoría de los casos, más allá de ganar un salario, no saben por qué van a trabajar cada día. Personas que miran con desconfianza su futuro inmediato en este nuevo paradigma digital que lo envuelve todo. Personas que deben reinventarse y necesitan ser guiadas para liderar la transformación de la compañía en cada decisión, cada departamento.

Nuestras organizaciones desean tener entre sus filas a profesionales que piensen y actúen de forma diferente; sin embargo, no están preparadas para acoger, explotar y retener este talento. Miran al mercado para captar especialistas, muchos de ellos simples mercenarios que nunca se integrarán en la organización, y contratan consultoras que impulsen el cambio de mentalidad y el uso de nuevas tecnologías. Internamente, se afanan en desarrollar una experiencia laboral productiva, atractiva y agradable para sus empleados cuando ni siquiera conocen bien su perfil y sus intereses. El gran desafío es conciliar las capacidades y las necesidades de una fuerza laboral con talento, multigeneracional y heterogénea, que busca un propósito auténtico y una experiencia personal mucho antes que una ya utópica carrera profesional de largo plazo.

El liderazgo y la toma de decisiones de nuestras organizaciones siguen siendo del siglo XX. Para lograr el éxito es imprescindible que el cambio sea profundo, renovar la cultura de la empresa, generar un vínculo sólido y de valor en torno a un propósito de compañía honesto, verdadero y auténtico. La cultura debe ser por encima de todo colaborativa, y el error y la innovación deben ser parte del propio proceso de aprendizaje y de trabajo. 

El mejor talento busca empresas de liderazgo compartido, en las que los trabajadores son considerados clientes internos, que viven en su piel el propósito de la organización y lo transmiten al cliente en todas y cada una de sus acciones. Esta es conversión real que necesitan nuestras empresas y, sin duda, necesitamos líderes renovados para llevarla a cabo.

Cuando el vino dejó de ser vino

El relato cristiano de Jesús convirtiendo el agua en vino en el casamiento del pueblo de Caná, destaca que María lo instó a ser un buen enólogo porque fue el mejor vino de la boda. Es fantástica esta historia porque el vino de Caná se carga de significados, con emociones que trasciende a la bebida misma que dejó de ser vino para convertirse en milagro. Jesús con el vino realizó su primer milagro y consiguió un impacto de marketing que lo daría a conocer y lo popularizó rápidamente. Porque el vino, en esa época, era valioso y escaso. Había pocos viñedos introducidos por los romanos. En cambio, eran naturales los cultivos de cebada y trigo y se elaboraba cerveza artesanal como bebida cotidiana.
 
El vino dejó de ser un producto físico para ser un concepto perceptivo con un alto contenido imaginario para satisfacer deseos dominados por lo subjetivo; se convierte en una experiencia de consumo con múltiples dimensiones, donde la degustación no es la principal. Muchos productos dejaron de ser lo que eran en algún momento, para transformarse en otros significados desde historias y leyendas o de momentos especiales. Coca Cola no fue originalmente lo que es: era la cura para algunos males. Luego el consumidor la imaginó una bebida de sabor refrescante para ser ahora un símbolo de la vida, la felicidad y los buenos momentos, con la complicidad de la publicidad. El agua embotellada se convirtió en salud. El Cirque du Soleil, Disney, los perfumes, son algunos ejemplos donde los significados del relato activan emociones y sensaciones alrededor de la marca y del producto que lo hacen único. Lo tangible se diluye y actúa detrás de bambalinas para crear percepciones y satisfacer los deseos del consumidor desde lo psicológico, que las neurociencias tratan de explicar y aprovechar. Ahora el producto es el consumidor. Estudiando al consumidor se define el producto que este desea o idealiza.

El nuevo marketing, ese marketing alejado del clásico del siglo pasado, es mucho más efectivo porque incorpora activamente la estrategia y el “pensamiento del diseño”, manejando técnicas avanzadas, especialmente en investigación del cliente, para definir aquellos factores que posibilitarán el posicionamiento (diferenciación) de la marca para enfrentar a los competidores, sumando propuesta de valor para el cliente.  El vino sigue siendo vino y vendiéndose como vino, cuando debería transformarse, por el milagro del marketing, en un nuevo “ser”. Las bodegas hacen grandes esfuerzo para innovar; los enólogos son artistas en crear nuevos vinos, pero el trabajo está incompleto si no se conocen las tendencias y los intereses del consumidor de las nuevas generaciones, y se le habla con un lenguaje memorable y cautivador.   

¿Dónde está el principal problema que afecta el consumo de vino en Argentina y que lo acerca al crepúsculo de los 18 litros per cápita? Tiene que ver con el vino. La calidad expresada en el sabor (ese goce de beberlo en cualquier momento y de distintas maneras) no satisface a un número importante de consumidores infieles que se van con otras bebidas buscando el placer. No hay dudas que hay vinos riquísimos, sabrosos, pero son caros. Los que defienden el mercado son los vinos que cuestan – estimo - menos de 120 pesos. De este límite para abajo, incluyendo al tetra, hay un nivel muy alto de insatisfacción que se agudiza con la disminución del poder adquisitivo. Y en este punto los sustitutos, como la cerveza y el fernet, son más asequibles y más agradables, y se adecuan mejor a los momentos de consumo.

En esencia, el problema crítico está en el sabor y en el nuevo modelo de mercado que se multisegmentó para convertir al vino en un producto de consumo ocasional. Supongamos una línea de tiempo de 7 días de la semana, sin tener en cuenta si es verano o invierno; prácticamente todos los días, un consumidor joven toma una cerveza, sin contemplar que también bebe otras bebidas que como bebidas son todas competidoras entre sí. A medida que se acerca el fin de semana, el consumo del vino repunta en los sectores medios y altos que pueden pagar y lucirse con vinos poco comunes, pero el volumen lo acumula la cerveza que se fortaleció a sí misma, protegiendo su espacio de mercado, con la alianza de las artesanales y las importadas, y los diversos sitios para disfrutarla. De 10 asados organizados por bebedores jóvenes, en 7 el volumen mayor de consumo lo consigue la cerveza, por más que el vino esté presente. Además se suman, por tendencias, los numerosos tragos y bebidas alcohólicas que se incorporan al consumo en esa línea de tiempo imaginaria. El reciente lanzamiento en esta región de Andes Origen, es todo un ejemplo de estrategia enfocada y posicionamiento robusto. “El origen”, que es el comienzo desde la nada, le otorga a Andes el significado de la fuerza de lo artesanal y del principio de la historia, con esa recuperación de lo natural y simple. Record de ventas y seguramente el inicio, desde el origen, de una expansión nacional con la fuerza natural de Mendoza.

El vino se toma en momentos acotados. Y por más que vengan tiempos mejores, el consumo no parará de caer en los vinos más económicos si no se innova desarrollando vinos atractivos, o bebidas basadas en el vino, que satisfagan la experiencia de consumo. La solución es simple, hay que estudiar lo que quiere el consumidor.  Pero para el vino ya nada será como era antes.

Miopía en Marketing y el consumo de vino.

En el mediano plazo el consumo de vino llegará a los 18 litros. Es una tendencia evidente, claramente definida por factores sobresalientes del mercado interno que provocarán cambios significativos en la industria. Es un hecho que el consumo de se ve afectado por la economía, la producción y el poder adquisitivo de los consumidores. Sobre esta conclusión no hay ninguna duda, pero no es la única razón determinante. Las causas de la baja del vino también hay que buscarlas en los cambios culturales, rápidos y continuos, que impulsan nuevas conductas y expectativas del cliente en su relación con las bebidas alcohólicas.

Esto implica un entramado que los bodegueros, en la mayoría de los casos, no están comprendiendo. Hay variables que son determinantes en la compra de cualquier producto, como la propuesta de valor y el precio; la relevancia e imagen de las marcas; la penetración (market share); la sustitución y los competidores; las cantidades y frecuencia de compra y consumo; y las ocasiones y momentos de consumo. En todas, el vino pierde. Theodore Levitt, un visionario del marketing, enunció La miopía del marketing donde expresa “que es un error no ver más allá de nuestros productos. Es un error no centrarse en las necesidades del cliente sino en lo bueno, bonito y barato que es nuestro producto con respecto a la competencia”.

Por desconocimiento, o porque se empecinan en un razonamiento puramente económico, de corto plazo, los bodegueros están esperanzados en un crecimiento inmediato del consumo por mejoras en el poder adquisitivo y la baja de la inflación. Si bien esto es posible, no se regresará a los litros consumidos en años recientes. Por ahora, seguiremos rondando los 20 litros per cápita, con tendencia a la baja. Porque si mejora el dinero para gastar en bebidas, el vino, en general, es el que se presenta menos competitivo. Con excepción de los vinos más caros que no hacen volumen pero que si son atractivos para un nivel alto de clientes o para consumo ocasional. Los más económicos, como el tetra, están en posición vulnerable porque la propuesta de valor está basada exclusivamente en el precio y no se posicionaron con factores de calidad. (El posicionamiento es una técnica, no solo una palabra)

La industria tiene que cambiar, innovar, desarrollar estrategias, conocer más al cliente para saber qué está pensando, analizando los grados de satisfacción o insatisfacción con la calidad del vino durante la experiencia de consumo. Se asume que las marcas que están disponibles, especialmente las de menos de $100 (y el tetra, particularmente), y que son las que enfrentan directamente a la cerveza, reúnen las condiciones de calidad y sabor que el consumidor demanda. Para comprobarlo, ¿cuántas bodegas hacen estudios sensoriales o de concepto con consumidores y con la metodología correcta? Calculo que muy pocas. Se estima que más del 95% - del total de las bodegas argentinas que comercializan marcas - no aplica técnicas modernas de marketing; por ejemplo, definir un modelo de negocio y desarrollar estrategias en base al conocimiento del mercado. Más del 98% no utiliza, sistemáticamente, información sobre los consumidores y los competidores. Estos datos surgen de entrevistas personales con expertos en investigar el mercado. En Nielsen, una de las mayores empresas de investigación de mercados de Argentina, afirman que solo unas 10 bodegas, como el Grupo Peñaflor, Fecovita y Salentein, son compradoras habituales de información sobre ventas de vino en minoristas.

En los años 70 el vino dominaba el mercado interno. Las bodegas eran proactiva y competitivas en marketing. Las marcas del vino común de mesa, como Rojo Trapal, Uvita, Toro, Crespi, entre otras, invertían fuerte en publicidad y ganaban premios, individualmente, a la creatividad y la gente hablaba sobre ellas. Se vivía el cénit de consumo de vino y la cerveza no era lo que es hoy.El gasto de Cervecería Quilmes para investigar al consumidor y desarrollar Quilmes Clásica y Andes Origen, fue millonario. Dos nuevos productos que no solo atacan al vino, sino que también se enfrentan a las cervezas artesanales y a otras bebidas alcohólicas, como las espirituosas y aperitivos. Porque el objetivo estratégico de Quilmes es dominar el mercado de bebidas con alcohol y apoderarse de los consumidores jóvenes. Sus acciones en marketing así lo demuestran.

Las bodegas todavía siguen impulsando las marcas con técnicas tradicionales del siglo pasado, sin traspasar a la dimensión del nuevo marketing de los significados, de las emociones y los sentimientos. Un cambio de paradigma que tiene que ver con estrategias y planes basados en un conocimiento profundo de las tendencias, del entorno competitivo, y de las necesidades y deseos de los consumidores; que tienen conductas que emergen sorpresivamente, sin avisar, impulsadas por las tecnologías de la Revolución 4.0 y la insatisfacción permanente. El producto es secundario y lo racional es superado por lo subjetivo. Los consumidores jóvenes formatean, al instante, cualquier mercado.

Cuando los países emergentes se transforman en centros de innovación.

Estamos asistiendo a las primeras etapas de una revolución en los servicios de innovación. Un estudio de Booz Allen Hamilton y la Asociación Nacional de Compañías de Software y Servicios de la India (NASSCOM), el primer estudio para evaluar el mercado global en evolución de ingeniería y servicios técnicos, encuentra que el abastecimiento mundial de innovación está creciendo mucho más rápidamente en naciones como India, China, Tailandia y Brasil, de lo que nadie esperaba hace unos años.

El estudio examinó el mercado de servicios de ingeniería: diseño de productos y componentes, diseño de plantas, ingeniería de procesos y operaciones y mantenimiento de plantas en varios sectores: automotriz, aeroespacial, tecnología / telecomunicaciones, servicios públicos y maquinaria industrial y de construcción, que juntos representan la mayor parte del gasto corporativo en I + D en el mundo.

Entre los otros hallazgos del estudio:

• El rápido ritmo del gasto global en servicios de ingeniería no muestra signos de desaceleración. Hay dos factores principales: 1) la creciente demanda de productos de consumo e industriales cada vez más complicados, especialmente en India y China; y 2) el aumento del contenido electrónico y de software en todo producto, desde juguetes hasta aviones, lo que hace que el trabajo de ingeniería sea más deslocalizable.
• Las economías occidentales se enfrentan a una grave escasez de trabajadores calificados de alta tecnología, especialmente ingenieros. En parte, este es el resultado de una fuerza de trabajo que envejece; en parte, se deriva de un patrón de 10 años en el que menos estudiantes en los Estados Unidos y Europa han elegido la ingeniería como profesión. Aunque la demanda se ha recuperado, las tendencias educativas aún no se han invertido en Occidente. Las empresas de los países desarrollados tal vez no tengan otra alternativa que buscar talento y capacidad en el exterior.
• China produce trabajadores mucho más expertos en tecnología que los EEUU (650,000 al año en China frente a 220,000 en los EEUU). Mientras tanto, la India produce 95,000 graduados al año en ingeniería eléctrica, informática y ciencias de la computación, el tipo de mayor demanda, mientras que los EEUU producen 85,000 al año. A medida que aumente la demanda de habilidades de ingeniería, cualquier empresa que dependa de ingenieros tendrá que cubrir parte de esa demanda en Asia. El estudio de Booz Allen / NASSCOM estimó que hay hasta 6 millones de ingenieros disponibles en los mercados emergentes para asumir tareas de I + D de todo tipo. El veintiocho por ciento se encuentra en India y el 11 por ciento en China.
• India disfruta de una ventaja sobre China y otros porque ya ha optimizado el negocio de la deslocalización de TI, que se puede adaptar fácilmente para servir al sector de la ingeniería. Solo India podría expandir sus ingresos de servicios de ingeniería de 25 a 30 veces, cosechando un potencial de mercado de $ 50 mil millones en 2020.
• A medida que el mercado se expande, nuevos jugadores entrarán al ring. Los países de Europa del Este jugarán un papel cada vez más importante en la atención a los mercados en Europa Occidental. Dentro de la próxima década, la posición de bajo costo actualmente en manos de la India, podría cambiar a países como Sudáfrica, Filipinas y Vietnam.
• La innovación subcontratada se moverá hacia arriba. Las actividades que se realizan hoy en día para los clientes de aviación y automotriz, por ejemplo, tienden a ser rudimentarias: documentación, simulaciones básicas y diseño básico asistido por computadora y trabajo de ingeniería asistida por computadora. Pero para el 2020, la ingeniería altamente compleja, como el diseño de estructuras compuestas y los análisis termomecánicos para las compañías aeroespaciales, podría subcontratarse comúnmente. 
• La expansión de los servicios de innovación deslocalizados dará lugar a un aumento total del empleo en todo el mundo.

Las implicaciones de estos hallazgos para los tomadores de decisiones corporativas son profundas. El entorno del mercado nunca ha sido tan feroz, con una base de clientes en constante fragmentación que exige un número mayor de productos cada vez más complejos. Los autos de hoy, por ejemplo, usan componentes electrónicos mucho más intrincados, que hace una década. Aun cuando los gerentes deben seguir reduciendo costos, enfrentan presiones estratégicas para impulsar la calidad y la productividad y acelerar el tiempo de lanzamiento al mercado. Responder a estos desafíos de forma acertada son los beneficios potenciales de la innovación de outsourcing: arbitraje laboral, capacidad adicional, acceso al talento, aumento de la productividad, entrada al mercado y proximidad al cliente o usuario final. Las empresas solo tendrán éxito si optimizan su huella de innovación para aprovechar todo el espectro de ventajas competitivas que ahora ofrecen los mercados emergentes.

Automatización: impacto sobre el mercado laboral

Para el 2030, los sectores de transporte y manufactura tendrán un alto potencial para la automatización del trabajo mientras que la salud y la educación son menos automatizables. La educación es un factor clave de riesgo de la automatización, ya que los hombres menos instruidos estarán en mayor riesgo a largo plazo. Las mujeres podrían estar expuestas a un mayor riesgo en los próximos cinco a 10 años, por ejemplo, en tareas de oficina.

PwC publicó un informe donde realiza un análisis internacional del potencial impacto a largo plazo de la automatización. La investigación se basó en el análisis de las tareas y habilidades involucradas en los trabajos de más de doscientos mil trabajadores en veintinueve países. En promedio, la proporción de empleos con alto riesgo potencial de automatización se estima en solo un 3% a principios de 2020, pero se eleva a casi un 20% a fines de 2020, y alrededor de un 30% a mediados de 2030.

Las tres olas

1. La ola algorítmica ya está en marcha e implica la automatización del análisis de datos estructurados y tareas digitales simples, como la calificación crediticia. Esta ola de innovación podría llegar al punto de madurez a principios de 2020.
2. La ola de expansión también se encuentra en marcha, y es probable que llegue a su punto máximo de madurez en 2020. Se centra en la automatización de tareas repetibles y el intercambio de información, así como en el desarrollo de drones aéreos, robots en almacenes y vehículos semiautónomos.
3. En la tercera ola de autonomía, que podría llegar a su madurez a mediados de 2030, la Inteligencia Artificial podrá analizar datos de múltiples fuentes, tomar decisiones y realizar acciones físicas con poca o nula participación humana. En esta fase, por ejemplo, los vehículos no tripulados completamente autónomos podrían desplegarse a escala en toda la economía.

Impactos potenciales

La proporción estimada de puestos de trabajo existentes con altas tasas potenciales de automatización a mediados de la década de 2030 varía ampliamente entre sectores de la industria, desde un promedio en todos los países del 52% para el transporte y el almacenamiento hasta solo el 8% para el sector educativo. Lo del transporte se debe a que los vehículos no tripulados se extienden a escala en todas las economías, pero esto será más evidente en la tercera ola de automatización autónoma. En el corto plazo, los sectores como los servicios financieros podrían tener mayor exposición a medida que los algoritmos aventajan a los humanos en una gama cada vez más amplia de tareas que involucran análisis de datos puros.

Por género, edad, educación

Los resultados más drásticos son aquellos por nivel de educación, con exposiciones mucho más bajas en promedio para los trabajadores altamente calificados con títulos de posgrado o superiores, que para aquellos con niveles educativos bajos a medios. A largo plazo, los trabajadores menos instruidos podrían estar particularmente expuestos a la automatización, haciendo hincapié en la importancia de una mayor inversión en el aprendizaje continuo y el perfeccionamiento en nuevas tareas. Los trabajadores con nivel educativo más elevado tendrán mayor potencial para la adaptabilidad a los cambios tecnológicos, por ejemplo, en roles gerenciales que aún serán necesarios para aplicar el criterio humano, así como para diseñar y supervisar sistemas basados en inteligencia artificial. Dichos trabajadores deberían ver que sus salarios aumentan debido a los aumentos de productividad que estas nuevas tecnologías deberían proporcionar.

Las diferencias son menos marcadas por grupo de edad, aunque algunos trabajadores mayores podrían notar que es relativamente más difícil adaptarse y volver a capacitarse que los grupos de edad más jóvenes. Esto puede aplicar particularmente a los varones con menor instrucción a medida que avanzamos en nuestra tercera ola de automatización autónoma, en áreas como vehículos sin conductor y otros trabajos manuales que, en la actualidad, tienen una proporción relativamente alta de trabajadores. Sin embargo, las trabajadoras podrían verse más afectadas en las primeras olas de automatización que apliquen, por ejemplo, a los roles administrativos.

¿Por qué no cambiamos de opinión aunque nos demuestren que estamos equivocados?

Los datos contrastados convencen menos que los mensajes emocionales. Diversos estudios revelan las limitaciones de la razón.

La primera impresión es la que cuenta. Cuando nuestro cerebro recibe por primera vez información sobre un asunto -"ese de ahí es Juan, es un vago"- deja grabada una silueta que provoca que todo lo que sepamos desde entonces en ese ámbito tenga que encajar en ella. Los humanos vivimos en un relato, necesitamos que las piezas encajen, y por eso nos costará tanto asumir en el futuro que Juan es un trabajador. "Es como una mancha", explica la psicóloga Dolores Albarracín, "es mucho más fácil ponerla que eliminarla después". Si esa mancha forma parte de nuestra visión del mundo, nuestra escala de valores será casi imposible limpiarla, porque sería como replantear nuestra identidad. Por eso nos cuesta horrores cambiar de opinión: los hechos deben encajar en la silueta o ni siquiera los tendremos en cuenta.

Cada vez más estudios muestran las limitaciones de la razón humana. En ocasiones se ignoran los hechos porque no se adaptan a lo que pensamos. La verdad no siempre importa. Hace justo un año, se realizó una prueba muy sencilla. ¿En cuál de estas fotos ve usted a más gente? En la foto A, de la toma de posesión de Donald Trump, se veía a mucha menos gente que en la foto B, de la inauguración de Barack Obama, llena hasta la bandera. El 15% de los votantes de Trump dijo que había más gente en la foto A, un error manifiesto. ¿Tienen un problema de visión, alguna carencia cognitiva, para llevarle la contraria a un hecho tan evidente? Es más sencillo: a veces, cuando discutimos sobre hechos, en realidad no estamos discutiendo sobre los hechos. Ese 15% sabe que dar la respuesta B es reconocer que Trump es un mentiroso y, por tanto, admitir que han votado a un mentiroso. Es decir, si se trata de un enamorado del presidente de EE.UU., estamos pidiendo que ponga en tela de juicio su propia identidad.

"Lo más probable es que las personas lleguen a las conclusiones a las que quieren llegar", dejó escrito la psicóloga social Ziva Kunda al desarrollar la teoría del pensamiento motivado. La idea es sencilla: para defender nuestra visión del mundo, nuestro relato, vamos razonando inconscientemente, descartando unos datos y recogiendo otros, en la dirección que nos conviene hasta llegar a la conclusión que nos interesaba inicialmente. Visto así, parece una flaqueza, un fallo de diseño en el raciocinio. Pero tendría una explicación muy plausible: es un escudo protector contra la manipulación, pues es lógico pensar que las cosas tienen que encajar con lo que ya sabemos del mundo. Si de pronto vemos una piedra elevarse hacia el cielo no dudamos de la existencia de la gravedad; pensamos que hay trampa en la piedra.

Pero hay situaciones preocupantes en las que si los ciudadanos no hacen caso de los hechos pueden poner en riesgo bienes mayores. La salud es uno de los ámbitos más peligrosos, como sucede con el pequeño grupo que se niega a vacunar a sus hijos. ¿Cómo se puede tomar una decisión así, que pone en riesgo la salud de las criaturas propias y las del resto? "Es una opción irracional que puede ser corregida aportando toda la información necesaria", dicen médicos, divulgadores y autoridades. Datos históricos, detalles sobre enfermedades, estadísticas consistentes..., pero no, eso no funciona. Es más, como han mostrado algunos estudios, esta forma de abordar el problema no solo no convence, sino que puede provocar un efecto bumerán, reforzando todavía más las creencias de los antivacunas. Es un efecto que el investigador Brendan Nyhan ha registrado en distintos escenarios, desde la política a la salud, y en el caso de las vacunas particularmente. Mostrar folletos con información sobre inmunización no doblega a los recelosos y a algunos los convence más todavía.

Divulgadores, fact-checkers (verificadores de datos), periodistas y políticos asumen, en general, que la gente se equivoca porque les faltan datos. Es un enfoque simplista, llamado de déficit de información, que se empeña en obviar los mecanismos conocidos de una psicología humana que, como explica Nyhan, no va a cambiar. Hay que conocer esas fisuras del cerebro humano y aprovecharlas para colarnos y ser verdaderamente persuasivos. Pero llegados a este punto, es importante preguntarse, qué es convencer ¿Lograr que una familia antivacunas reconozca que está equivocada o conseguir que ponga una, dos o todas las vacunas necesarias a sus hijos?

Un experimento realizado el año pasado, sobre racismo y política, obtuvo resultados inquietantes. A un grupo de ciudadanos se les contó algunas de las mentiras habituales de Marine Le Pen sobre los inmigrantes. A otro, esto mismo, pero contrastado con los datos reales. Al tercer grupo se les contó únicamente la información veraz, sin las falsedades de Le Pen. Los "hechos alternativos" de la política francesa lograron mejorar sus opciones de voto por igual (un 7%) en el primer grupo y el segundo, mostrando que el desmentido fue inútil. Lo que es más sorprendente: sus opciones también crecieron (4,6%) entre quienes solo leyeron información real sobre inmigración. Por eso a este tipo de políticos populistas les da igual que les desmientan: han colocado el mensaje, que se hable de lo que les interesa, fijando el marco de la conversación pública: la inmigración como problema. Los investigadores consideran que no basta con el trabajo periodístico con los datos, sino que "para ser efectivo, los hechos deben integrarse en una narrativa con argumentación persuasiva" y "presentados por un político carismático".

Esta es la paradoja de los verificadores (o fact-checkers), esos periodistas que se dedican a comprobar y desmentir las afirmaciones de los políticos: que solo funcionen con quienes no hace falta. Los primeros trabajos de Nyhan indicaban poca utilidad y que a veces eran contraproducentes, pero en un estudio reciente mostró que gracias al fact-checking se podía conseguir que algunos seguidores de Trump admitieran que sus afirmaciones eran falsas. Eso sí, no movían un milímetro su intención de voto hacia el candidato republicano. "Tienden a ignorar la información disidente. Este escenario fomenta la aparición de una caja de resonancia en torno a narrativas y creencias compartidas. En este punto, la verificación de hechos puede ser percibida como otra tesis de los rivales y por tanto ignorada", explica Walter Quattrociocchi, especialista en cómo se disemina la desinformación.

El cambio climático es otro experimento natural oportuno para analizar el fenómeno. Los especialistas han probado de todo para convencer a los escépticos y no hay una varita mágica. Pero el papa Francisco nos da una clave: tras escribir una encíclica ecologista, en EE.UU. creció 10 puntos el porcentaje de convencidos de que el calentamiento será dañino y 13 puntos el bloque de católicos que creen que el cambio climático es real. Líder carismático y que habla desde dentro del círculo identitario. En este ámbito, hablar de catástrofes y amenazas puede ser contraproducente. Sin embargo, funcionan contenidos emocionales que hablan a la gente de cómo encaja el problema en su vida (la salud), o mensajes que indiquen que combatir el calentamiento traerá avances científicos y económicos, y que mejorará la cohesión y los valores de la comunidad.

Muchas de estas estratagemas están destinadas a escuchar al sujeto para aprovechar sus debilidades: a un empresario negacionista del cambio climático no le convencerás hablándole de la crecida de los mares, sino de oportunidades de negocios verdes. Por eso, un equipo de la Universidad de Queensland (Australia) ha acuñado el concepto de persuasión jiu jitsu, en referencia a ese arte marcial que usa contra el rival su propia fuerza. Por ejemplo, dejar que explique cómo funcionaría exactamente paso a paso su idea, para que vea sus flaquezas saliendo de su propia boca.

"Cuando se trata de temas científicos, la gente habla usando evidencias, cuando sus actitudes están motivadas por otra cosa. El divulgador tiene que resistir la tentación natural de debatir las ideas articuladas por el sujeto y en su lugar centrarse en su motivación oculta en la sombra", explican. "Identifique la motivación subyacente, y luego adapte el mensaje para que se alinee con esa motivación", sugieren. Por ejemplo, decirle a un votante de Trump que salvar el planeta es la única forma de mantener el estilo de vida americano.

El futuro decimonónico

La información tiene una rapidez de vértigo, pero seguimos tardando doce horas en ir de Madrid a México, no tenemos coches que vuelan, ni conversamos con androides, ni tenemos naves que nos lleven a otros planetas

El futuro no es como nos lo habían contado. La literatura y el cine nos pintaron hace décadas un panorama del siglo XXI que no se parece al tiempo en que vivimos. En 1982 Ridley Scott propuso en su película Blade Runner, basada en una novela de Philip K. Dick, una ciudad de Los Ángeles que en el 2019, es decir dentro de tres años, tendría automóviles voladores y una población de androides que convivirían con los humanos.

Antes, en 1968, Arthur C. Clarke y Stanley Kubrick habían calculado, en 2001 Space Odyssey, que al principio de este siglo los viajes por el espacio serían una cosa habitual. Pero la verdad es que lejos de haber vuelos interplanetarios en naves colectivas de grandes dimensiones, lo que tenemos en el siglo XXI es el mismo cansino avión del siglo XX, casi el mismo aparato en el que volaban los Beatles, y unos automóviles, tóxicos e imprácticos, que siguen polucionando la atmósfera, igual que lo han venido haciendo durante el último siglo. Aunque los aviones de hoy son menos elegantes y mucho más incómodos que los del siglo pasado, se trata esencialmente del mismo artefacto, y su impedimento evolutivo somos claramente nosotros, que vivimos pegados a un cuerpo tan primitivo, o tan sofisticado, como el de nuestros antepasados.

La oronda vaca

George Langelaan propuso, en 1957, que nuestro cuerpo que se resiste a volar podría ser teletransportado, podría encerrarse en una cabina en Berlín y aterrizar, diez segundos más tarde, en una cabina en Nueva York. Esto nos lo explicó al detalle en La mosca, su famoso cuento que Kurt Neumann (1958) y David Cronenberg (1986) llevaron al cine.

El futuro no se parece a lo que estos creadores, fundamentados en la velocidad con la que avanzaba entonces la tecnología, creían que sería. Ya estamos en pleno siglo XXI y ni siquiera tenemos esa cocina automatizada, que producía café, tostadas y un huevo frito con solo darle a un botón, que proponía Jacques Tati en su película Mon oncle (1958). Es más, si quitamos los teléfonos móviles, los cascos del mp3, los coches y alguna prenda de vestir estentórea, y hacemos una foto en una calle antigua de París o de Barcelona, no encontraremos diferencias sustanciales con una que se haya hecho en ese mismo sitio en el siglo XIX, por ejemplo.

El mundo, en general, no ha cambiado tanto

Ha evolucionado por zonas específicas. No ha cambiado tanto, ha evolucionado por zonas específicas y con énfasis en la micro tecnología, avanzamos a gran velocidad hacia lo pequeño, recibimos y emitimos información con una rapidez que produce vértigo, pero seguimos tardando doce horas en transportarnos de Madrid a la Ciudad de México, no tenemos coches que vuelan, ni conversamos con androides, ni tenemos naves que nos lleven a otros planetas; en muchos aspectos nuestro siglo se parece más al pasado, que a ese deslumbrante siglo XXI que nos enseñaron Kubrick y Ridley Scott.

Resulta que a muchas parcelas de nuestra cotidianidad no ha llegado todavía el futuro, basta asomarse a los artículos de prensa y a los ensayos que se escribían a mediados del siglo XIX en Estados Unidos, para darnos cuenta de que las inquietudes, las pulsiones y las neurosis que bullían en los albores del mundo industrializado, del capitalismo rampante, de la modernidad compulsiva, siguen estando, ciento cincuenta años más tarde, perfectamente vigentes. Para darnos cuenta de que aquellos que vislumbraban este siglo desde el siglo anterior, tendrían que haber mirado hacia atrás y no hacia adelante para no errar tanto en su pronóstico.

Esa preocupación que nos produce hoy el deterioro del planeta, o la desconexión con la naturaleza y la pérdida de nuestra dimensión espiritual ya existía a mediados del siglo XIX en Estados Unidos; los creyentes gremiales se apuntaban a la iglesia calvinista o al grupo cuáquero de su comunidad, y los que no querían someterse a la espiritualidad oficial, husmeaban en las tradiciones orientales, en el taoísmo o el budismo, o en la cosmogonía milenaria de los indios que todavía habitaban aquellas tierras y que pronto serían acorralados por la expansión industrial y la modernidad. Aquella atmósfera espiritual, que era precisamente la reacción a ese mundo industrializado y lleno de humo que ya era muy patente, puede visitarse en la obra de Emerson, de Thoreau o en los poemas incombustibles de Walt Whitman, escritores que buceaban en las tradiciones orientales que proponen el regreso a la naturaleza, el abandono del yo a favor del todo cósmico, la concentración en el único tiempo que tenemos que es el presente, y una muy completa batería de preceptos que en nuestro siglo predican, exactamente por las mismas razones, los gurús del mindfulness y demás invenciones de la new age, que es tan vieja como Lao-Tse.

Esa preocupación que nos produce hoy el deterioro del planeta, ya existía a mediados del XIX

Estados Unidos, después de la Guerra Civil, trataba de reorganizarse como país, de armonizar las diversas nacionalidades que lo conformaban, incluidos los habitantes originales del territorio; era un proyecto económico y multicultural lanzado hacia el futuro que, paradójicamente, no toleraba a los inmigrantes pobres, esa intolerancia tan propia de nuestra especie que siglo y medio después sigue vigente. Walt Whitman nos cuenta, en uno de sus artículos que escribía en la prensa, de los dos mil europeos pobres que llegaron de golpe al puerto de Nueva York, y de cómo fueron confinados en el barrio más sucio e insalubre, mientras la prensa y la sociedad en general los culpaba de todos los robos y fechorías que perpetraban los nativos. Era la época, nos dice el poeta, en la que reinaba el “espíritu de destruir-y-volver a construirlo todo”; los especuladores inmobiliarios en Manhattan creaban burbuja tras burbuja, los edificios se incendiaban y una vez controlado el fuego ya había un especulador dispuesto a construir sobre las cenizas. El poeta nos cuenta de una mujer de avanzada edad que defendía, con una pistola en cada mano, la tumba de su marido sobre la que un especulador quería construir un edificio. Era la época del capitalismo salvaje, todo valía para hacerse rico y nadie parecía tener escrúpulos de ninguna clase, y esa furia afectaba incluso a los escritores, como Charles Dickens que, harto de los piratas que imprimían sus libros, escribía artículos exigiendo al gobierno la protección de sus derechos de autor, mientras la prensa y la opinión pública lo acusaban de ser un escritor majadero y antidemocrático por tratar de impedir que su obra se reimprimiera libremente, más o menos lo que opinaría hoy, del músico que se queja de que le roben sus canciones, el cibernauta que mira desde su cuerpo decimonónico, el futuro que corre en la pantalla de su teléfono.

Fuente: Jordi Soler, escritor.

10 TENDENCIAS TECNOLÓGICAS QUE DEBES TENER EN LA MIRA PARA 2018

Según Gartner (Empresa de investigación en el mercado tecnológico), el próximo año estará marcado por áreas como inteligencia artificial, aplicaciones inteligentes, edge computing, experiencia inmersiva, y blockchain, entre otras.

Según la consultora, estas son las 10 principales tendencias tecnológicas estratégicas para 2018:

1. Inteligencia Artificial

La creación e implantación de sistemas capaces de aprender, adaptarse y actuar de forma autónoma ha supuesto un gran reto para las empresas. El uso de IA tiene como fin mejorar la toma de decisiones y reinventar los modelos de negocio y ecosistemas existentes, y se convertirá, sin duda, en la principal preocupación de aquí a 2025.

“Las técnicas de IA están evolucionando rápidamente y las organizaciones tendrán que invertir significativamente en habilidades, procesos y herramientas para explotar con éxito estas técnicas y construir sistemas mejorados con IA”, señala en este escenario David Cearly de Gartner.

2. Aplicaciones y análisis inteligentes

Durante los años venideros, prácticamente el total de las aplicaciones y servicios llevarán incorporado algún nivel de IA, y muchas no podrán seguir existiendo sin esta tecnología de aprendizaje automático. Esto dará lugar a una nueva etapa que transformará la naturaleza del trabajo tal y como lo conocemos, al igual que su estructura.

“Hay que explorar las aplicaciones inteligentes como una forma de aumentar la actividad humana y no como una forma de reemplazar a las personas”, asegura Cearley al respecto.

3. Internet de las Cosas

Tratar de integrar en objetos físicos y cotidianos la capacidad de ofrecer comportamientos avanzados e interactuar naturalmente con el entorno y los usuarios. Esa es la clave. Vemos ejemplos en los vehículos autónomos, robots y aviones no tripulados. Esta tendencia cada vez avanza con mayor rapidez y su inclusión en la vida diaria poco a poco se está convirtiendo en una realidad en la vida de muchas personas.

4. Digital Twins

Se trata de la representación digital de una entidad o sistema del mundo real. Los Digital Twins tienen la capacidad de mejorar de forma significativa la toma de decisiones dentro de las empresas y pueden utilizarse para entender el estado de las cosas, responder a los cambios, mejorar las operaciones y agregar valor.

“Los urbanistas, los vendedores digitales, los profesionales de la salud y los planificadores industriales se beneficiarán de este cambio a largo plazo”, explica el representante de Gartner.

5. Edge Computing

Se trata de una topología informática en la que el procesamiento de información, la recopilación y entrega de contenido se sitúan más cerca de las fuentes. La conectividad y los retos de latencia, las restricciones de ancho de banda y una mayor funcionalidad incorporada en el borde favorecen los modelos distribuidos. Las empresas deberán comenzar a utilizar patrones de diseño de edge computing en sus infraestructura, en concreto, para aquellas con elementos IoT significativos.

6. Conversational platforms

Uno de los mayores cambios que ha introducido la tecnología es la transformación en la comunicación entre seres humanos. Las plataformas de conversación serán las encargadas de impulsar el siguiente gran cambio y, en los próximos años, se convertirán en un objetivo primordial de diseño para la interacción del usuario.

“El desafío que enfrentan las plataformas de conversación es que los usuarios deben comunicarse de una manera muy estructurada, y esto es a menudo una experiencia frustrante”, cuenta David Cearly.

7. Experiencia inmersiva

En la actualidad, el mercado de la realidad virtual (VR) y la realidad aumentada (AR) aún se encuentran en una fase primitiva y poco definida, lo que da lugar a que muchas nuevas aplicaciones de VR sean de poco valor real para las empresas fuera del entretenimiento avanzado, como videojuegos o vídeos esféricos de 360º.

Para que esto evolucione, las empresas deben examinar nuevos escenarios específicos de la vida real donde se puedan aplicar estas nuevas tecnologías, mejorando los procesos de diseño, la capacitación y la visualización.

8. Blockchain

Las tecnologías Blockchain son una salida de los actuales mecanismos centralizados de transacción y mantenimiento de registros, y pueden ser útiles para la creación de una base de negocios digitales tanto para las empresas tradicionales como para startups.

9. Event driven

Hoy en día, cualquier cuestión dentro de los negocios puede ser registrada digitalmente, como la finalización de una orden de compra o el aterrizaje de un avión. Con el uso de IoT, Cloud Computing, Blockchain, gestión de Big Data e IA, cualquier imprevisto en los negocios puede ser detectado rápidamente y analizado con mayor detalle.

10. Ciberseguridad

Teniendo en cuenta que vivimos en un mundo donde los ataques por medio de plataformas digitales son continuos, ayudar a crear una red segura y cerrada es de gran importancia. Para que las iniciativas empresariales digitales puedan llevarse a cabo de forma segura, los líderes en seguridad y gestión de riesgo deben adoptar un enfoque de riesgo adaptativo continuo y de evaluación de confianza.

EMPRESAS: El Cambio del Mundo y un Nuevo Modelo Geopolítico

El viejo modelo geopolítico se está desintegrando y la única cosa que surge en su lugar es la crisis sostenida. Los desafíos globales de largo plazo más alarmantes, como el cambio climático, el ciber crimen y el peligro del terrorismo, seguirán acechando durante largo tiempo antes de generar una respuesta coordinada de los Gobiernos, y para entonces serán mucho más difíciles de solucionar.
Luego de dos largas guerras y con poco apoyo del público para que el país tenga participación internacional, Estados Unidos ya no desea ni puede jugar un papel de fuerte liderazgo global. Al mismo tiempo, varios mercados emergentes se han vuelto lo suficientemente fuertes como para evadir iniciativas globales, pero todavía no están en condiciones de presentar alternativas, o no tienen interés.
El vacío de liderazgo también presenta una oportunidad para que China, la potencia más populosa y compleja de la tierra, adquiera más influencia. Se calcula que China va a superar a Estados Unidos como la economía más grande del mundo antes de 2020. Ha crecido a un promedio de aproximadamente 10% al año durante los últimos 30 años y lo demuestra con una infraestructura avanzada: caminos, escuelas, hospitales, puertos y vías férreas, todo financiado por el Estado. Pero ¿podrá China hacer la transición hacia un estado industrial avanzado, a tono con las necesidades de una población enorme y en crecimiento, con menos dependencia de la inversión estatal, con un sistema bancario más abierto, con un medio ambiente más limpio, mayores niveles de vida, mayor transparencia y justicia en general? Eso no está claro. Y aun si esos cambios ocurrieran, eso no significa que el país asiático vaya a adoptar valores occidentales de democracia, libertad de expresión, principios de mercado libre o el imperio de la ley.
Si la mayoría de los chinos entran a la clase media, eso sería un enorme estímulo para la prosperidad global. Pero esa posibilidad es demasiado incierta para planificar; mientras tanto, habrá que prepararse para muchos posibles futuros en China, desde el florecimiento hasta el fracaso, cualquiera de las cuales tendría un inmenso impacto en la economía mundial.

Prepararse para lo peor

Para el futuro previsible, la volatilidad y la ambigüedad continuarán definiendo el paisaje geopolítico. Por suerte, las empresas podrán sobrevivir y hasta prosperar en este entorno, si se concentran en estas tres estrategias.
Fortaleza mediante estabilidad. No es fácil para muchos empresarios admitir que la búsqueda de crecimiento rápido es hoy contraproducente. Las empresas norteamericanas en particular están mal preparadas para la estabilidad, dado que la gestión promedio de un CEO de cualquiera de las 500 empresas que lista la revista Fortune de EEUU, es de aproximadamente cinco años y los accionistas exigen retornos rápidos. El crecimiento rápido y de baja calidad hace ricos a unos pocos en el corto plazo, pero no conduce a la rentabilidad. Más bien, a menudo conduce al fracaso del negocio.
El crecimiento indisciplinado en tiempos de incertidumbre trae consecuencias no buscadas que limitarán el éxito de la compañía y podrían limitar su supervivencia. Los líderes deberán ser más exigentes sobre el tipo de crecimiento que persiguen y tener razones que lo justifiquen. Siempre hay que correr riesgos, pero estos deben ser moderados.
Resiliencia descentralizada. Resiliencia es la capacidad para absorber choques: para evadir los peores efectos, para reducir el impacto general y para manejar las consecuencias negativas. Para las empresas, esto significa no ser demasiado vulnerables a ningún sector o relación en particular. Las diferentes partes de la organización necesitan también tener diferentes modelos de gobernanza. Eso permite a la gente que es realmente buena en lo que hace, responder más rápidamente a los peligros en el momento en que aparecen y lograr resultados seguros y rentables. Las empresas descentralizadas suelen ser resilientes porque si sufren un daño en un lugar (en China, por ejemplo) el negocio en su totalidad sigue siendo viable.
Pero descentralización no quiere decir falta de foco central. Una compañía compuesta por múltiples unidades de negocios que tienen poco en común no es resiliente. Es una simple colección de vulnerabilidades. La descentralización coordinada dentro de una empresa y entre empresas va a ser algo muy importante en el futuro.
Relaciones amplias y profundas. El éxito de una empresa no depende solamente de cuánto valor brinda anualmente a sus clientes. También puede medirse por la amplitud y profundidad de sus asociaciones.
"Amplitud" refleja el número de conexiones que tiene una compañía. El líder debe preguntarse si su relación con otra compañía está limitada a las conexiones con sus líderes. O si en cambio los empleados en todos los niveles de ambas empresas trabajan juntos. Las redes son mucho más resilientes que los puntos de toque individuales. Especialmente cuando una compañía hace negocios internacionales, no desea que una persona en la firma tenga relaciones con 10 clientes. Si esa persona se va, se lleva consigo esos clientes. Las empresas deben buscar relaciones en red para que si alguien se va, sus clientes sigan relacionados con otras personas y con muchas partes de la firma. Esas redes se vuelven cruciales en tiempos de crisis.
"Profundidad" representa la forma en que su compañía se relaciona con otros: la intensidad, creatividad y resultado del trabajo en conjunto. La calidad de las relaciones es cada vez más importante para mantenerse en el negocio
Optar por administrar. Cuando se le preguntó a Hillary Clinton cuál fue su principal logro como secretaria de Estado, dijo "su forma de llevar la diplomacia norteamericana de su predecesor a su sucesor". Esta manera de ver la administración es muy interesante, especialmente para líderes empresariales. Como siempre se busca medir el crecimiento y el progreso y se subestima la importancia de la administración en un entorno turbulento.
La necesidad de estabilidad, resiliencia y relaciones puede no sentirse si a la empresa no le interesan los resultados de largo plazo. Para un fondo de inversión, por ejemplo, que puede entrar y salir rápido de un país, nada de eso importa. Se obtienen los resultados lo más rápido posible y no hay por qué preocuparse en manejar la incertidumbre.
Pero eso es solo para un pequeño número de empresas. Se ha llegado a endiosar la agilidad: la habilidad para dar vuelta la moneda, para pasar rápidamente a un nuevo sector, región o modelo de negocios cuando cambian las circunstancias. Pero se engañan. Muchas compañías no pueden cambiar así de fácil. Han invertido mucho tiempo y dinero en sus negocios actuales. Y sus patrones de conducta están mucho más profundamente enraizados de lo que creen. Los empleados resisten el cambio en parte porque ven el valor de lo que ya tienen y no quieren ver que se lo tire por la borda. En los negocios, como en la naturaleza, no se puede crecer demasiado y mantenerse ágil. Como en tiempos inciertos nadie puede ser totalmente ágil, hay que optar por ser administradores de la organización. Por ser estables, resilientes y conectados. Si el entorno es particularmente negro, a veces con solo no ceder terreno mientras se reconsidera el rumbo hacia el futuro es una victoria.