Ni tecnología ni cerebro: mitos y malentendidos sobre la inteligencia artificial

El uso de términos difíciles de concretar y el exceso de entusiasmo han alimentado falsas concepciones sobre el funcionamiento y capacidad de estos sistemas

El público general y los intelectuales todavía sobrestiman la inteligencia artificial". Estas palabras, pronunciadas por Melanie Mitchell durante una entrevista, son un grano de arena en el desierto que conforman las grandes proclamas y dudosas promesas sobre lo que van a poder a hacer las máquinas en los próximos años. Mientras unos dan la voz de alarma ante el futuro surgimiento de una superinteligencia que nos domine a todos, el mayor miedo Mitchell, profesora de ciencias computación de las máquinas es que pongamos nuestra integridad en manos de máquinas que no son tan listas como queremos pensar.

Esta brecha entre expectativas y realidad es parte inherente del campo desde su fundación y ha ido calando en el imaginario colectivo, desdibujando conceptos ya de por sí difusos -qué es la inteligencia- y alimentando falsas concepciones sobre el funcionamiento y las capacidades de estos sistemas. En este contexto, se enmarca el intento de desambiguación de Frank Emmert-Streib y Olli Yli-Harja, investigadores de la Universidad de Tampere (Finlandia), y Matthias Dehmer, de la Universidad de UMIT Tyrol (Austria).

Los tres académicos se han ido a la raíz del problema para intentar "correr el velo de vaguedad que rodea a la inteligencia artificial". En el ensayo resultante, la primera piedra de este problema que cuenta ya con más de medio siglo de edad es el significado del término inteligencia. "No hay ahora mismo una definición formal aceptada ni existen tests que puedan usarse para identificarla de forma fiable", sentencian.

Los mitos consecuentes

1. La inteligencia artificial busca explicar el funcionamiento del cerebro. Los investigadores zanjan este malentendido dando al César lo que es del César. "Los cerebros se dan solo en las criaturas vivas y no en las máquinas artificiales. Los campos que estudian los mecanismos moleculares y biológicos de los cerebros naturales son la neurociencia y la neurobiología", sentencian. No descartan que el avance en el desarrollo de estos sistemas pueda contribuir a una mejor comprensión de lo que ocurre en nuestras humanas cabezas, pero llaman a no mezclar peras con manzanas.

2. Los métodos de inteligencia artificial funcionan como cerebros. Pese al propio nombre del campo y a las sospechas que puedan levantar nombres tan sugerentes como red neuronal, es importante señalar que ni las estructuras de conectividad que están presentes en estos modelos no son "biológicamente plausibles ni realistas".

3. El propósito de los métodos de inteligencia artificial es distinto del aprendizaje automático o la estadística. "No. El propósito general de todos los métodos de estos campos es analizar datos", aseguran los autores. Cambian las metodologías y los objetivos finales.

4. La inteligencia artificial es una tecnología. En rigor, estaríamos hablando de una metodología. Puesta en acción, la inteligencia artificial implica la aplicación de "algoritmos matemáticos que ajustan parámetros de los métodos a través de reglas de aprendizaje". ¿De dónde viene la confusión? Del imprescindible papel de la potencia de computación en todo esto. "Esta combinación puede dar la impresión de que la IA es tecnología, pero si desescalamos un problema, las necesidades de hardware se reducen, demostrando los principios por los que se rige el método".

5. La inteligencia artificial hace que los ordenadores piensen. Esto nos devuelve a la complejidad de acotar lo que implica la inteligencia. ¿Qué es pensar? "En general, está asociado con humanos y seres biológicos más que con máquinas".

6. La inteligencia artificial es más mítica que el machine learning y la estadística. Si nos remitimos a punto tres (comparten propósitos), esto no tendría por qué ser cierto. Los investigadores atribuyen el malentendido a la vaguedad de las definiciones asociadas a estos sistemas, que dejan mucho espacio a conjeturas e ilusiones; y a las grandes esperanzas futuristas que caracterizan al campo: máquinas que piensan, máquinas humanas...

7. Crear máquinas que se comporten como humanos es óptimo. Los expertos admiten que es razonable, pero ¿para qué queremos un reflejo de nuestras imperfecciones? "El comportamiento de los humanos en general en una tarea no es perfecto comparado con el del humano que alcanza mejor rendimiento en ella", señalan.

8. ¿Cuándo alcanzaremos las metas finales de la inteligencia artificial? Si miramos a las proclamas del pasado, ya tendríamos que haber cruzado ese umbral. "Esto empezó en los principios de la era de la inteligencia artificial, en los cincuenta la gente decía que, en cuestión de 10, 15, 25 años íbamos a tener una inteligencia artificial completa y capaz de remplazar al ser humano en todos los empleos. Nada de eso ha ocurrido", aseguraba Mitchell. Para estos tres académicos, no hay debate posible: "Las predicciones sobre entidades indefinidas son en cualquier caso vagas y no pueden ser sistemáticamente evaluadas".

Por Montse Hidalgo Pérez – El País

Negocios: La nueva competencia

Gobiernos, instituciones internacionales, economistas, laboratorios de ideas y gurús compiten por pensar el mundo después de la crisis del coronavirus. “El mundo posterior a las crisis se prepara durante la crisis, y no al final”, afirma un reciente informe del CAPS, laboratorio de ideas del Ministerio de Exteriores francés. Las consecuencias de la pandemia de coronavirus: trastorno económico, turbulencias e incertidumbre resultantes, parecerán imposibles de predecir. Pero la historia muestra que las crisis de esta magnitud ofrecen dos lecciones clave para el futuro de los negocios: 1) generan cambios en el comportamiento del cliente que perdurarán mucho más allá del evento, y 2) presentan grandes oportunidades para la innovación, en todos los niveles. Presentarlo como una analogía de la creación del universo permite vislumbrar, apenas, que experimentaremos – exagerando - un Big Bang del siglo 21 donde se acentúan tendencias en marcha y se transforman velozmente las experiencias en el trabajo, la producción, la gestión y en cómo se captan clientes y se desarrollan nuevos productos y servicios en un mundo interconectado, con desafíos sin precedentes. 

La innovación disruptiva será el centro de ese universo en plena expansión y reciclado. Una terrible pandemia nos tenía que estremecer y sacar del confort para que las empresas y el trabajo cambiaran drásticamente. Punzando nuestro ingenio creativo, inventiva y competencia, con o sin cooperación. Donde cada uno, despertando de un sueño invadido por pesadillas, se definirá y moverá hacia la supervivencia en un proceso evolutivo necesario, a veces imperceptible pero drástico, donde los más aptos y los que desarrollen nuevos paradigmas para solucionar problemas -o piensen diferente con el pensamiento lateral-, serán convocados para innovar y llevar a la práctica la nueva competencia en un mundo digital acelerado, automatizado, robotizado y… en crisis.
La administración de los recursos, el marketing y la comunicación, se verán afectados en la forma y en la ejecución. La mayor parte de los métodos del marketing y de la gestión deberán actualizarse o parecerán fuera de época. En el caso del desarrollo de clientes, que son los que producen el dinero del negocio, se tendrá que rediseñar el aprendizaje de los principios de eso que llamamos marketing, incluyendo los medios para comunicarnos con el mercado, poniendo el énfasis en la producción de contenidos para el fortalecimiento del posicionamiento de la marca. El marketing será una herramienta más porque la visión más amplia, global, de la competencia y el cliente, dejará paso a una práctica guerrera agresiva, imaginando escenarios y adelantando movimientos. Lo que conocemos actualmente como redes sociales y otras plataformas digitales, como los juegos, videos, herramientas para comunicación a distancia, buscadores, etc., pausadamente se rediseñarán o dejarán paso a modelos de negocio digitales que le moverán el piso a los monopolios como Facebook y Google.

Los clientes dejarán de ser pasivos individuos que nos marcaban el camino respondiendo a nuestras indagaciones para conocer sus pensamientos y actitudes. Más que nunca deberemos conocerlos profundamente transformando las metodologías de investigación para llegar a conclusiones con información inteligente para la acción y conquista. Lo adelantaba hace unos años, en algunos escritos y seminarios, cuando descubrí, en un taller de la Universidad de Stanford, cómo la industria del vino se beneficiaría si dejara de centrarse en el “marketing de la etiqueta”-, aplicando Mapas de Empatía del cliente (el Design Thinking y el Storytelling), técnicas de Small Data o el “trabajo por hacer del cliente” (Jobs-to-be-Done), metodologías desarrolladas para innovar y para resolver problemas de competencia y marca. Entrar por la puerta de los significados, de lo que desean y necesitan los clientes durante los comportamientos emocionales del consumo. En los estilos de vida cambiantes y en las maneras de comprar, donde lo digital toma la delantera para perturbar formatos conocidos de los llamados puntos de encuentro donde compran o reciben servicios las personas. Es importante indagar, también, cómo decodificarán las propuestas de valor de las marcas y cómo será esa experiencia de consumo compleja de algo por lo que pagan, sea tangible o intangible.

Muchas empresas se reconvertirán con procesos y modelos de negocios impensados con la imposición de la I&D y tecnologías que no paran de surgir a una velocidad que produce vértigos. La información inteligente, con hechos y evidencia forense, será el vínculo imprescindible para la estrategia. Adelantando movimientos competitivos futuros. Identificando tendencias y oportunidades, revelando amenazas y las propias debilidades y fortalezas. El mundo está cambiando más rápido que nunca. Las reglas que ya se configuran en la crisis pasarán, en un proceso de sustitución, a dictarnos comportamientos culturales y sociales, con manifestaciones éticas con consecuencias todavía no muy clara en la manera de hacer negocios. Y eso hará la vida muy difícil para cualquiera que trate de hacer crecer un emprendimiento en medio de toda esta agitación. Esto porque el conocimiento está evolucionado rápidamente y la tecnología y el humano comienzan a centrarse y aliarse. La estrategia, como lo demuestra la historia, invadirá el pensamiento para defender, dominar y competir en un movimiento continuo; en un cambio permanente dentro de la incertidumbre (el plan estratégico ya es obsoleto). Se deberán crear las condiciones para inspirar y liberar el talento colectivo del equipo y activar el liderazgo, para enfrentar un mundo con clientes que nadan en una realidad líquida dispuestos a experimentar, rechazando lo que es ineficiente para satisfacer aspiraciones y estados emocionales. La información inteligente, rápida y ágil, será el soporte para decidir dónde jugar y cómo ganar en este mundo que está emergiendo, con realidades superpuestas entre lo viejo y lo nuevo, iniciado por un pequeño “ente cuántico” como en el Big Bang de hace unos 13800 millones de años. 

El Gran Cambio de las Personas para Adaptarse al Cambio Digital.

Para lograr el éxito es imprescindible que el cambio sea profundo, renovar la cultura de la empresa, generar un vínculo sólido y de valor en torno a un propósito de compañía honesto

Vivimos un momento histórico en el que las organizaciones se enfrentan a un entorno volátil repleto de retos y disrupciones. El más llamativo y mencionado es el de adaptarse al cambio tecnológico. A pesar de la dificultad que supone la incorporación de las nuevas tecnologías, hay un trasfondo mucho más complejo. La transformación digital tiene que ver con el liderazgo, la cultura y las personas, en una revolución liderada por el cliente.

La tecnología, por sí sola, no puede impulsar a las organizaciones hacia su nueva estrategia y posicionamiento. El foco debe estar en las personas, quienes toman decisiones, ponen en marcha nuevos proyectos y entregan la experiencia a los clientes. Personas cuyos conocimientos, herramientas y modos de trabajar han quedado obsoletos de un día para otro. Personas que en la mayoría de los casos, más allá de ganar un salario, no saben por qué van a trabajar cada día. Personas que miran con desconfianza su futuro inmediato en este nuevo paradigma digital que lo envuelve todo. Personas que deben reinventarse y necesitan ser guiadas para liderar la transformación de la compañía en cada decisión, cada departamento.

Nuestras organizaciones desean tener entre sus filas a profesionales que piensen y actúen de forma diferente; sin embargo, no están preparadas para acoger, explotar y retener este talento. Miran al mercado para captar especialistas, muchos de ellos simples mercenarios que nunca se integrarán en la organización, y contratan consultoras que impulsen el cambio de mentalidad y el uso de nuevas tecnologías. Internamente, se afanan en desarrollar una experiencia laboral productiva, atractiva y agradable para sus empleados cuando ni siquiera conocen bien su perfil y sus intereses. El gran desafío es conciliar las capacidades y las necesidades de una fuerza laboral con talento, multigeneracional y heterogénea, que busca un propósito auténtico y una experiencia personal mucho antes que una ya utópica carrera profesional de largo plazo.

El liderazgo y la toma de decisiones de nuestras organizaciones siguen siendo del siglo XX. Para lograr el éxito es imprescindible que el cambio sea profundo, renovar la cultura de la empresa, generar un vínculo sólido y de valor en torno a un propósito de compañía honesto, verdadero y auténtico. La cultura debe ser por encima de todo colaborativa, y el error y la innovación deben ser parte del propio proceso de aprendizaje y de trabajo. 

El mejor talento busca empresas de liderazgo compartido, en las que los trabajadores son considerados clientes internos, que viven en su piel el propósito de la organización y lo transmiten al cliente en todas y cada una de sus acciones. Esta es conversión real que necesitan nuestras empresas y, sin duda, necesitamos líderes renovados para llevarla a cabo.

Cuando el vino dejó de ser vino

El relato cristiano de Jesús convirtiendo el agua en vino en el casamiento del pueblo de Caná, destaca que María lo instó a ser un buen enólogo porque fue el mejor vino de la boda. Es fantástica esta historia porque el vino de Caná se carga de significados, con emociones que trasciende a la bebida misma que dejó de ser vino para convertirse en milagro. Jesús con el vino realizó su primer milagro y consiguió un impacto de marketing que lo daría a conocer y lo popularizó rápidamente. Porque el vino, en esa época, era valioso y escaso. Había pocos viñedos introducidos por los romanos. En cambio, eran naturales los cultivos de cebada y trigo y se elaboraba cerveza artesanal como bebida cotidiana.
 
El vino dejó de ser un producto físico para ser un concepto perceptivo con un alto contenido imaginario para satisfacer deseos dominados por lo subjetivo; se convierte en una experiencia de consumo con múltiples dimensiones, donde la degustación no es la principal. Muchos productos dejaron de ser lo que eran en algún momento, para transformarse en otros significados desde historias y leyendas o de momentos especiales. Coca Cola no fue originalmente lo que es: era la cura para algunos males. Luego el consumidor la imaginó una bebida de sabor refrescante para ser ahora un símbolo de la vida, la felicidad y los buenos momentos, con la complicidad de la publicidad. El agua embotellada se convirtió en salud. El Cirque du Soleil, Disney, los perfumes, son algunos ejemplos donde los significados del relato activan emociones y sensaciones alrededor de la marca y del producto que lo hacen único. Lo tangible se diluye y actúa detrás de bambalinas para crear percepciones y satisfacer los deseos del consumidor desde lo psicológico, que las neurociencias tratan de explicar y aprovechar. Ahora el producto es el consumidor. Estudiando al consumidor se define el producto que este desea o idealiza.

El nuevo marketing, ese marketing alejado del clásico del siglo pasado, es mucho más efectivo porque incorpora activamente la estrategia y el “pensamiento del diseño”, manejando técnicas avanzadas, especialmente en investigación del cliente, para definir aquellos factores que posibilitarán el posicionamiento (diferenciación) de la marca para enfrentar a los competidores, sumando propuesta de valor para el cliente.  El vino sigue siendo vino y vendiéndose como vino, cuando debería transformarse, por el milagro del marketing, en un nuevo “ser”. Las bodegas hacen grandes esfuerzo para innovar; los enólogos son artistas en crear nuevos vinos, pero el trabajo está incompleto si no se conocen las tendencias y los intereses del consumidor de las nuevas generaciones, y se le habla con un lenguaje memorable y cautivador.   

¿Dónde está el principal problema que afecta el consumo de vino en Argentina y que lo acerca al crepúsculo de los 18 litros per cápita? Tiene que ver con el vino. La calidad expresada en el sabor (ese goce de beberlo en cualquier momento y de distintas maneras) no satisface a un número importante de consumidores infieles que se van con otras bebidas buscando el placer. No hay dudas que hay vinos riquísimos, sabrosos, pero son caros. Los que defienden el mercado son los vinos que cuestan – estimo - menos de 120 pesos. De este límite para abajo, incluyendo al tetra, hay un nivel muy alto de insatisfacción que se agudiza con la disminución del poder adquisitivo. Y en este punto los sustitutos, como la cerveza y el fernet, son más asequibles y más agradables, y se adecuan mejor a los momentos de consumo.

En esencia, el problema crítico está en el sabor y en el nuevo modelo de mercado que se multisegmentó para convertir al vino en un producto de consumo ocasional. Supongamos una línea de tiempo de 7 días de la semana, sin tener en cuenta si es verano o invierno; prácticamente todos los días, un consumidor joven toma una cerveza, sin contemplar que también bebe otras bebidas que como bebidas son todas competidoras entre sí. A medida que se acerca el fin de semana, el consumo del vino repunta en los sectores medios y altos que pueden pagar y lucirse con vinos poco comunes, pero el volumen lo acumula la cerveza que se fortaleció a sí misma, protegiendo su espacio de mercado, con la alianza de las artesanales y las importadas, y los diversos sitios para disfrutarla. De 10 asados organizados por bebedores jóvenes, en 7 el volumen mayor de consumo lo consigue la cerveza, por más que el vino esté presente. Además se suman, por tendencias, los numerosos tragos y bebidas alcohólicas que se incorporan al consumo en esa línea de tiempo imaginaria. El reciente lanzamiento en esta región de Andes Origen, es todo un ejemplo de estrategia enfocada y posicionamiento robusto. “El origen”, que es el comienzo desde la nada, le otorga a Andes el significado de la fuerza de lo artesanal y del principio de la historia, con esa recuperación de lo natural y simple. Record de ventas y seguramente el inicio, desde el origen, de una expansión nacional con la fuerza natural de Mendoza.

El vino se toma en momentos acotados. Y por más que vengan tiempos mejores, el consumo no parará de caer en los vinos más económicos si no se innova desarrollando vinos atractivos, o bebidas basadas en el vino, que satisfagan la experiencia de consumo. La solución es simple, hay que estudiar lo que quiere el consumidor.  Pero para el vino ya nada será como era antes.

Miopía en Marketing y el consumo de vino.

En el mediano plazo el consumo de vino llegará a los 18 litros. Es una tendencia evidente, claramente definida por factores sobresalientes del mercado interno que provocarán cambios significativos en la industria. Es un hecho que el consumo de se ve afectado por la economía, la producción y el poder adquisitivo de los consumidores. Sobre esta conclusión no hay ninguna duda, pero no es la única razón determinante. Las causas de la baja del vino también hay que buscarlas en los cambios culturales, rápidos y continuos, que impulsan nuevas conductas y expectativas del cliente en su relación con las bebidas alcohólicas.

Esto implica un entramado que los bodegueros, en la mayoría de los casos, no están comprendiendo. Hay variables que son determinantes en la compra de cualquier producto, como la propuesta de valor y el precio; la relevancia e imagen de las marcas; la penetración (market share); la sustitución y los competidores; las cantidades y frecuencia de compra y consumo; y las ocasiones y momentos de consumo. En todas, el vino pierde. Theodore Levitt, un visionario del marketing, enunció La miopía del marketing donde expresa “que es un error no ver más allá de nuestros productos. Es un error no centrarse en las necesidades del cliente sino en lo bueno, bonito y barato que es nuestro producto con respecto a la competencia”.

Por desconocimiento, o porque se empecinan en un razonamiento puramente económico, de corto plazo, los bodegueros están esperanzados en un crecimiento inmediato del consumo por mejoras en el poder adquisitivo y la baja de la inflación. Si bien esto es posible, no se regresará a los litros consumidos en años recientes. Por ahora, seguiremos rondando los 20 litros per cápita, con tendencia a la baja. Porque si mejora el dinero para gastar en bebidas, el vino, en general, es el que se presenta menos competitivo. Con excepción de los vinos más caros que no hacen volumen pero que si son atractivos para un nivel alto de clientes o para consumo ocasional. Los más económicos, como el tetra, están en posición vulnerable porque la propuesta de valor está basada exclusivamente en el precio y no se posicionaron con factores de calidad. (El posicionamiento es una técnica, no solo una palabra)

La industria tiene que cambiar, innovar, desarrollar estrategias, conocer más al cliente para saber qué está pensando, analizando los grados de satisfacción o insatisfacción con la calidad del vino durante la experiencia de consumo. Se asume que las marcas que están disponibles, especialmente las de menos de $100 (y el tetra, particularmente), y que son las que enfrentan directamente a la cerveza, reúnen las condiciones de calidad y sabor que el consumidor demanda. Para comprobarlo, ¿cuántas bodegas hacen estudios sensoriales o de concepto con consumidores y con la metodología correcta? Calculo que muy pocas. Se estima que más del 95% - del total de las bodegas argentinas que comercializan marcas - no aplica técnicas modernas de marketing; por ejemplo, definir un modelo de negocio y desarrollar estrategias en base al conocimiento del mercado. Más del 98% no utiliza, sistemáticamente, información sobre los consumidores y los competidores. Estos datos surgen de entrevistas personales con expertos en investigar el mercado. En Nielsen, una de las mayores empresas de investigación de mercados de Argentina, afirman que solo unas 10 bodegas, como el Grupo Peñaflor, Fecovita y Salentein, son compradoras habituales de información sobre ventas de vino en minoristas.

En los años 70 el vino dominaba el mercado interno. Las bodegas eran proactiva y competitivas en marketing. Las marcas del vino común de mesa, como Rojo Trapal, Uvita, Toro, Crespi, entre otras, invertían fuerte en publicidad y ganaban premios, individualmente, a la creatividad y la gente hablaba sobre ellas. Se vivía el cénit de consumo de vino y la cerveza no era lo que es hoy.El gasto de Cervecería Quilmes para investigar al consumidor y desarrollar Quilmes Clásica y Andes Origen, fue millonario. Dos nuevos productos que no solo atacan al vino, sino que también se enfrentan a las cervezas artesanales y a otras bebidas alcohólicas, como las espirituosas y aperitivos. Porque el objetivo estratégico de Quilmes es dominar el mercado de bebidas con alcohol y apoderarse de los consumidores jóvenes. Sus acciones en marketing así lo demuestran.

Las bodegas todavía siguen impulsando las marcas con técnicas tradicionales del siglo pasado, sin traspasar a la dimensión del nuevo marketing de los significados, de las emociones y los sentimientos. Un cambio de paradigma que tiene que ver con estrategias y planes basados en un conocimiento profundo de las tendencias, del entorno competitivo, y de las necesidades y deseos de los consumidores; que tienen conductas que emergen sorpresivamente, sin avisar, impulsadas por las tecnologías de la Revolución 4.0 y la insatisfacción permanente. El producto es secundario y lo racional es superado por lo subjetivo. Los consumidores jóvenes formatean, al instante, cualquier mercado.

Cuando los países emergentes se transforman en centros de innovación.

Estamos asistiendo a las primeras etapas de una revolución en los servicios de innovación. Un estudio de Booz Allen Hamilton y la Asociación Nacional de Compañías de Software y Servicios de la India (NASSCOM), el primer estudio para evaluar el mercado global en evolución de ingeniería y servicios técnicos, encuentra que el abastecimiento mundial de innovación está creciendo mucho más rápidamente en naciones como India, China, Tailandia y Brasil, de lo que nadie esperaba hace unos años.

El estudio examinó el mercado de servicios de ingeniería: diseño de productos y componentes, diseño de plantas, ingeniería de procesos y operaciones y mantenimiento de plantas en varios sectores: automotriz, aeroespacial, tecnología / telecomunicaciones, servicios públicos y maquinaria industrial y de construcción, que juntos representan la mayor parte del gasto corporativo en I + D en el mundo.

Entre los otros hallazgos del estudio:

• El rápido ritmo del gasto global en servicios de ingeniería no muestra signos de desaceleración. Hay dos factores principales: 1) la creciente demanda de productos de consumo e industriales cada vez más complicados, especialmente en India y China; y 2) el aumento del contenido electrónico y de software en todo producto, desde juguetes hasta aviones, lo que hace que el trabajo de ingeniería sea más deslocalizable.
• Las economías occidentales se enfrentan a una grave escasez de trabajadores calificados de alta tecnología, especialmente ingenieros. En parte, este es el resultado de una fuerza de trabajo que envejece; en parte, se deriva de un patrón de 10 años en el que menos estudiantes en los Estados Unidos y Europa han elegido la ingeniería como profesión. Aunque la demanda se ha recuperado, las tendencias educativas aún no se han invertido en Occidente. Las empresas de los países desarrollados tal vez no tengan otra alternativa que buscar talento y capacidad en el exterior.
• China produce trabajadores mucho más expertos en tecnología que los EEUU (650,000 al año en China frente a 220,000 en los EEUU). Mientras tanto, la India produce 95,000 graduados al año en ingeniería eléctrica, informática y ciencias de la computación, el tipo de mayor demanda, mientras que los EEUU producen 85,000 al año. A medida que aumente la demanda de habilidades de ingeniería, cualquier empresa que dependa de ingenieros tendrá que cubrir parte de esa demanda en Asia. El estudio de Booz Allen / NASSCOM estimó que hay hasta 6 millones de ingenieros disponibles en los mercados emergentes para asumir tareas de I + D de todo tipo. El veintiocho por ciento se encuentra en India y el 11 por ciento en China.
• India disfruta de una ventaja sobre China y otros porque ya ha optimizado el negocio de la deslocalización de TI, que se puede adaptar fácilmente para servir al sector de la ingeniería. Solo India podría expandir sus ingresos de servicios de ingeniería de 25 a 30 veces, cosechando un potencial de mercado de $ 50 mil millones en 2020.
• A medida que el mercado se expande, nuevos jugadores entrarán al ring. Los países de Europa del Este jugarán un papel cada vez más importante en la atención a los mercados en Europa Occidental. Dentro de la próxima década, la posición de bajo costo actualmente en manos de la India, podría cambiar a países como Sudáfrica, Filipinas y Vietnam.
• La innovación subcontratada se moverá hacia arriba. Las actividades que se realizan hoy en día para los clientes de aviación y automotriz, por ejemplo, tienden a ser rudimentarias: documentación, simulaciones básicas y diseño básico asistido por computadora y trabajo de ingeniería asistida por computadora. Pero para el 2020, la ingeniería altamente compleja, como el diseño de estructuras compuestas y los análisis termomecánicos para las compañías aeroespaciales, podría subcontratarse comúnmente. 
• La expansión de los servicios de innovación deslocalizados dará lugar a un aumento total del empleo en todo el mundo.

Las implicaciones de estos hallazgos para los tomadores de decisiones corporativas son profundas. El entorno del mercado nunca ha sido tan feroz, con una base de clientes en constante fragmentación que exige un número mayor de productos cada vez más complejos. Los autos de hoy, por ejemplo, usan componentes electrónicos mucho más intrincados, que hace una década. Aun cuando los gerentes deben seguir reduciendo costos, enfrentan presiones estratégicas para impulsar la calidad y la productividad y acelerar el tiempo de lanzamiento al mercado. Responder a estos desafíos de forma acertada son los beneficios potenciales de la innovación de outsourcing: arbitraje laboral, capacidad adicional, acceso al talento, aumento de la productividad, entrada al mercado y proximidad al cliente o usuario final. Las empresas solo tendrán éxito si optimizan su huella de innovación para aprovechar todo el espectro de ventajas competitivas que ahora ofrecen los mercados emergentes.

Automatización: impacto sobre el mercado laboral

Para el 2030, los sectores de transporte y manufactura tendrán un alto potencial para la automatización del trabajo mientras que la salud y la educación son menos automatizables. La educación es un factor clave de riesgo de la automatización, ya que los hombres menos instruidos estarán en mayor riesgo a largo plazo. Las mujeres podrían estar expuestas a un mayor riesgo en los próximos cinco a 10 años, por ejemplo, en tareas de oficina.

PwC publicó un informe donde realiza un análisis internacional del potencial impacto a largo plazo de la automatización. La investigación se basó en el análisis de las tareas y habilidades involucradas en los trabajos de más de doscientos mil trabajadores en veintinueve países. En promedio, la proporción de empleos con alto riesgo potencial de automatización se estima en solo un 3% a principios de 2020, pero se eleva a casi un 20% a fines de 2020, y alrededor de un 30% a mediados de 2030.

Las tres olas

1. La ola algorítmica ya está en marcha e implica la automatización del análisis de datos estructurados y tareas digitales simples, como la calificación crediticia. Esta ola de innovación podría llegar al punto de madurez a principios de 2020.
2. La ola de expansión también se encuentra en marcha, y es probable que llegue a su punto máximo de madurez en 2020. Se centra en la automatización de tareas repetibles y el intercambio de información, así como en el desarrollo de drones aéreos, robots en almacenes y vehículos semiautónomos.
3. En la tercera ola de autonomía, que podría llegar a su madurez a mediados de 2030, la Inteligencia Artificial podrá analizar datos de múltiples fuentes, tomar decisiones y realizar acciones físicas con poca o nula participación humana. En esta fase, por ejemplo, los vehículos no tripulados completamente autónomos podrían desplegarse a escala en toda la economía.

Impactos potenciales

La proporción estimada de puestos de trabajo existentes con altas tasas potenciales de automatización a mediados de la década de 2030 varía ampliamente entre sectores de la industria, desde un promedio en todos los países del 52% para el transporte y el almacenamiento hasta solo el 8% para el sector educativo. Lo del transporte se debe a que los vehículos no tripulados se extienden a escala en todas las economías, pero esto será más evidente en la tercera ola de automatización autónoma. En el corto plazo, los sectores como los servicios financieros podrían tener mayor exposición a medida que los algoritmos aventajan a los humanos en una gama cada vez más amplia de tareas que involucran análisis de datos puros.

Por género, edad, educación

Los resultados más drásticos son aquellos por nivel de educación, con exposiciones mucho más bajas en promedio para los trabajadores altamente calificados con títulos de posgrado o superiores, que para aquellos con niveles educativos bajos a medios. A largo plazo, los trabajadores menos instruidos podrían estar particularmente expuestos a la automatización, haciendo hincapié en la importancia de una mayor inversión en el aprendizaje continuo y el perfeccionamiento en nuevas tareas. Los trabajadores con nivel educativo más elevado tendrán mayor potencial para la adaptabilidad a los cambios tecnológicos, por ejemplo, en roles gerenciales que aún serán necesarios para aplicar el criterio humano, así como para diseñar y supervisar sistemas basados en inteligencia artificial. Dichos trabajadores deberían ver que sus salarios aumentan debido a los aumentos de productividad que estas nuevas tecnologías deberían proporcionar.

Las diferencias son menos marcadas por grupo de edad, aunque algunos trabajadores mayores podrían notar que es relativamente más difícil adaptarse y volver a capacitarse que los grupos de edad más jóvenes. Esto puede aplicar particularmente a los varones con menor instrucción a medida que avanzamos en nuestra tercera ola de automatización autónoma, en áreas como vehículos sin conductor y otros trabajos manuales que, en la actualidad, tienen una proporción relativamente alta de trabajadores. Sin embargo, las trabajadoras podrían verse más afectadas en las primeras olas de automatización que apliquen, por ejemplo, a los roles administrativos.